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出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

隨著生活工作節(jié)奏的加快，外出就餐已經(jīng)成為打工人日常不可或缺的一部分，快餐市場(chǎng)因此蓬勃發(fā)展。尤其洋快餐更是堪稱業(yè)界常青樹，不過也正是因?yàn)榛盍κ?，洋快餐行業(yè)亂象頻出。

今年3·15期間，新京報(bào)、湖北經(jīng)視兩家媒體不約而同對(duì)國內(nèi)知名快餐連鎖品牌華萊士進(jìn)行了曝光。食材過期、后廚衛(wèi)生臟亂等問題引發(fā)了社會(huì)各界關(guān)注。

3月18日，華萊士在官方微博鄭重向消費(fèi)者道歉，對(duì)涉事門店進(jìn)行永久關(guān)停，相關(guān)涉事員工給予開除。并且對(duì)全國門店展開為期30天的自檢自查。華萊士承諾以此次事件為戒，用更高標(biāo)準(zhǔn)踐行“健康每一餐”。

對(duì)于華萊士的致歉，網(wǎng)友似乎已經(jīng)見怪不怪。畢竟“噴射戰(zhàn)士”的大名早已在圈內(nèi)流傳已久。更何況，多次聲稱加強(qiáng)管理的華萊士依舊在屢屢犯錯(cuò)。如今餐飲消費(fèi)進(jìn)入質(zhì)價(jià)比時(shí)代，華萊士如果還不及時(shí)吸取教訓(xùn)，換來的或許是消費(fèi)者的背離。

野蠻生長背后藏雷

1987年肯德基率先進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，在北京前門開出了第一家店。三年后，麥當(dāng)勞在廣東深圳落腳，開啟在華征程。20世紀(jì)90年代我國正處于改革開放的浪潮中，國人收入日益提高，肯德基、麥當(dāng)勞憑借時(shí)代紅利在一線城市遍地開花。

2001年，華懷余和華懷慶兩兄弟看到洋快餐在二、三線城市還處于一片空白，于是在福州師大學(xué)生街做起了炸雞漢堡生意，并給店面起了個(gè)非常洋氣的名字“華萊士”。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，華萊士門店早已遍布全國，甚至將商業(yè)版圖擴(kuò)展到了萬里之外的美國洛杉磯。雖然名氣、營業(yè)額不及肯德基、麥當(dāng)勞這兩大國際巨頭，但以門店數(shù)量排名，華萊士是國內(nèi)洋快餐行業(yè)當(dāng)之無愧的第一名。

據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，截至3月27日，華萊士營業(yè)門店數(shù)量為19737家，肯德基加上麥當(dāng)勞門店數(shù)量都不如華萊士多。其實(shí)早在2014年，華萊士門店數(shù)量就超過了肯德基，成為國產(chǎn)快餐的佼佼者。

從十年前的5000家，到現(xiàn)在的近2萬家，可見華萊士有多瘋狂。盡管擴(kuò)張是商業(yè)成功的捷徑，但正所謂酒要一口一口喝，路要一步一步走，速度過快更容易翻車。

不知何時(shí)起，華萊士被冠以“噴射戰(zhàn)士”之名，因?yàn)楹芏嘞M(fèi)者在食用華萊士的產(chǎn)品后，出現(xiàn)了腸胃不適、腹瀉等癥狀。也有網(wǎng)友直言，去華萊士就餐如同開盲盒，同一地區(qū)各個(gè)門店的品質(zhì)完全不同。很顯然，華萊士成長的代價(jià)就是餐飲質(zhì)量的下滑。

近些年因?yàn)槭称钒踩珕栴}華萊士頻頻登上熱搜。2019年《江南都市報(bào)》曝光了南昌華萊士“翻賣”隔夜食品、后廚臟亂差等現(xiàn)象；2020年湖北黃岡7家華萊士餐廳因違規(guī)采購銷售未經(jīng)疾控部門監(jiān)測(cè)的冷凍肉品，被當(dāng)?shù)貓?zhí)法部門查封。

2021年北京霍營店被媒體爆出雞塊掉在濕地面上仍撿起重新炸制；2022年北京一消費(fèi)者反映在漢堡中吃出兩只蟑螂；2023年廣東惠州一名顧客在板燒雞腿漢堡中吃出一整塊生肉；去年山東濟(jì)南一家華萊士因銷售的雞架中混有雞毛、紙團(tuán)，被市場(chǎng)監(jiān)管局罰款5000元。

可以說，在食品安全問題上，華萊士每年都不負(fù)眾望精準(zhǔn)踩在線上。當(dāng)然華萊士全國門店眾多，出現(xiàn)問題的概率也會(huì)比其他品牌大。有部分消費(fèi)者甚至還會(huì)同情華萊士，畢竟物美價(jià)廉，犯一些錯(cuò)情有可原。但是低價(jià)不等于低質(zhì)，華萊士不應(yīng)該拿“低價(jià)”來充當(dāng)難死金牌。

低價(jià)是把雙刃劍

都說商業(yè)市場(chǎng)中，低價(jià)永遠(yuǎn)是最有效的競(jìng)爭手段。華萊士能走到今天，低價(jià)策略功不可沒。二十年前，肯德基單人套餐至少10元，這個(gè)價(jià)格可以吃四碗拉面，普通中式盒飯也才4元～5元?？梢姰?dāng)時(shí)洋快餐還并不是大眾飲食。

而華萊士在創(chuàng)業(yè)初期就推出了可樂1元、雞腿2元、漢堡3元的“特價(jià)123活動(dòng)”，瞬間贏得了眾多大學(xué)生的偏愛。與此同時(shí)，在擴(kuò)張路線上，華萊士選擇從三、四線城市入手，下沉市場(chǎng)成功后才轉(zhuǎn)戰(zhàn)一、二線城市。

借由低價(jià)積累的人氣一步步發(fā)展壯大。說得更直白些，低價(jià)才是華萊士最大的護(hù)城河。即使和肯德基、麥當(dāng)勞身處同一商圈，華萊士也能活下去。因?yàn)閮r(jià)格差異自然區(qū)分了消費(fèi)受眾，井水不犯河水。

當(dāng)然華萊士能夠這么多年堅(jiān)持低價(jià)，最大的底氣是因?yàn)橛泄?yīng)鏈支撐。從醬料、漢堡坯、炸雞原料到紙杯餐具、后廚設(shè)備，華萊士均采用自建方式。換言之，華萊士雖然做的是炸雞漢堡的生意，但是以上游產(chǎn)業(yè)鏈賺錢。

不過強(qiáng)大的資源整合能力盡管讓華萊士開出了萬店規(guī)模，但低價(jià)之下也會(huì)衍生出諸多問題。

首先就是盈利能力不夠優(yōu)秀。華萊士母公司華士食品2023年?duì)I收88.2億元，凈利潤為2.58億元，毛利率卻只有5.33%。實(shí)際上自2016年登陸新三板以來，華士食品毛利率一直在4%～7%之間浮動(dòng)，遠(yuǎn)低于同行業(yè)水準(zhǔn)。

一般來講，小型的中式快餐、火鍋餐飲企業(yè)毛利率大概在30%上下。隨著規(guī)模越大，毛利率還會(huì)進(jìn)一步提升。例如肯德基的毛利率基本在50%以上，運(yùn)營好的門店甚至可以高達(dá)70%。

為什么肯德基的毛利率這么高？不僅是因?yàn)橛泄?yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，還在與品牌的高溢價(jià)。華萊士的低價(jià)策略不光令利潤少了想象空間，同時(shí)也框住了品牌價(jià)值。

其次，華萊士的發(fā)展理念向來是薄利多銷。通過原材料、設(shè)備的走量賺取利潤。線下門店哪怕是微利，只要存活時(shí)間夠長，就會(huì)源源不斷地為母公司輸血。

這種模式對(duì)于企業(yè)而言固然沒有錯(cuò)，追求的是細(xì)水長流。但是對(duì)于門店來講，卻是壓力重重。價(jià)格低本來利潤就少，還要生存下去，只能在食材成本上做文章。

所以這就導(dǎo)致了“過期食材換簽續(xù)命”“炸油酸價(jià)超標(biāo)”等亂象的發(fā)生?；蛘哒f華萊士太注重“量”，而忽略了“質(zhì)”，發(fā)展思路已經(jīng)有些本末倒置。

有活力也有焦慮

近期，有“漢堡界特斯拉”之稱，人均消費(fèi)在80元以上的Shake Shack被媒體爆出陷入閉店危機(jī)。無獨(dú)有偶，另一高端漢堡品牌哈比特去年已經(jīng)將上海所有門店“歇業(yè)關(guān)閉”。

當(dāng)西式快餐進(jìn)入平價(jià)時(shí)代，這些海外大牌自然難以適應(yīng)國內(nèi)的餐飲法則。相反走親民路線，接地氣的華萊士卻如魚得水。去年上半年華士食品營收46.47億元，同比大漲37.84%。毛利率也由4.51%提升至5.13%。

尤其疫情過后經(jīng)濟(jì)疲軟，消費(fèi)者更傾向于低價(jià)消費(fèi)，對(duì)于華萊士來說是難得的成長機(jī)會(huì)。為了搶占市場(chǎng)，華萊士不僅將29.9元8件套餐升級(jí)為9件套，還在去年9月舉行的首屆“華華漢堡節(jié)”期間，推出了10元3個(gè)香辣雞腿堡活動(dòng)。

與此同時(shí)華萊士還加大了品牌營銷力度，2024年3月聘請(qǐng)年輕演員范丞丞為品牌代言人，6月官宣“再就業(yè)男團(tuán)”王錚亮、陳楚生、蘇醒、陸虎、張遠(yuǎn)、王櫟鑫為品牌快樂大使。今年3月簽約網(wǎng)絡(luò)紅人丁真為品牌陽光大使。

很明顯，華萊士想用低價(jià)策略和明星效應(yīng)來吸引年輕消費(fèi)者。不過雖然華萊士在餐飲消費(fèi)降級(jí)下有了更多活力，但同樣也存在著焦慮。

一方面近兩年德克士、漢堡王等品牌相繼推出了9.9元“窮鬼套餐”，尤其麥當(dāng)勞的降價(jià)力度實(shí)屬罕見，套餐搭配十分靈活。大品牌的價(jià)格下探，直接打破了原有消費(fèi)受眾劃分界限，對(duì)于華萊士的影響不言而喻。

另一方面，以派樂漢堡、貝克漢堡為代表的新晉力量正在憑借低價(jià)高質(zhì)下沉市場(chǎng)，進(jìn)入華萊士的舒適區(qū)。目前這兩家全國門店數(shù)量均已超過3000家，派樂漢堡在去年還喊出了未來5年實(shí)現(xiàn)萬店的口號(hào)。

可以預(yù)見的是，未來西式快餐的價(jià)格戰(zhàn)將會(huì)越演越烈，華萊士的低價(jià)策略或許不再奏效，市場(chǎng)境遇會(huì)非常尷尬。

如果利用產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，將價(jià)格進(jìn)一步打穿，雖然會(huì)換來流量和銷量，但線下門店、供應(yīng)商高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)之下，有可能是白忙活一場(chǎng)，利潤不見得上漲；如果不降價(jià)，那么市場(chǎng)空間將會(huì)被其他品牌蠶食。

更何況如今爆出食品安全問題，華萊士正遭受著史無前例的信任危機(jī)。而且現(xiàn)在的消費(fèi)者既要低價(jià)，也要高質(zhì)，這就迫使華萊士在經(jīng)營管理、生產(chǎn)制作方面進(jìn)行全面升級(jí)，才能有望保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

結(jié)語

低價(jià)收獲消費(fèi)者認(rèn)可，合伙人制度和員工深度綁定，完備的供應(yīng)鏈給萬店規(guī)模提供有力支撐，這三點(diǎn)是華萊士成功擴(kuò)張的秘訣。不過隨著商業(yè)市場(chǎng)的更替，產(chǎn)品、模式、供應(yīng)鏈已經(jīng)是西式快餐企業(yè)齊齊發(fā)力的方向，華萊士正在被后來者模仿和追趕。

這個(gè)信號(hào)也表明華萊士接下來要面臨新勢(shì)力的挑戰(zhàn)。在商海中，誰也不想成為追隨者，都想成為創(chuàng)新者，華萊士盡管跑出了規(guī)模，但本質(zhì)上還大而不強(qiáng)。只有提升管理和服務(wù)水平，嚴(yán)格把控產(chǎn)品質(zhì)量，華萊士才能不辜負(fù)消費(fèi)者的期望。

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