醫(yī)院成本核算大揭秘：財務還是運營，誰主沉??？

   在DRG/DIP付費模式下，醫(yī)院成本核算職能的歸屬部門對成本管理效果有重要影響。以下是將成本核算職能納入財務部門和運營績效部門的優(yōu)劣分析：

一、納入財務部門

（一）優(yōu)勢

1、專業(yè)優(yōu)勢

財務部門具備專業(yè)的財務知識和技能，能夠準確理解和運用財務會計準則、成本核算規(guī)范等政策法規(guī)。例如，在確定成本核算對象、成本項目和范圍時，財務人員可以依據(jù)《事業(yè)單位成本核算基本指引》《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》等文件，確保成本核算的合規(guī)性。

財務部門熟悉醫(yī)院的財務流程和數(shù)據(jù)，能夠高效地收集和處理成本核算所需的各種財務信息，如收入、支出、資產(chǎn)折舊等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)是成本核算的基礎，財務部門可以利用現(xiàn)有的財務信息系統(tǒng)，快速準確地進行數(shù)據(jù)歸集和分析。

2、數(shù)據(jù)整合優(yōu)勢

財務部門能夠將成本核算結果與醫(yī)院的整體財務狀況進行有效整合。通過編制成本報表，將成本數(shù)據(jù)與財務報表數(shù)據(jù)相結合，為醫(yī)院管理層提供全面的財務信息。例如，將科室成本核算結果與科室的收入數(shù)據(jù)相結合，分析科室的盈虧情況，為醫(yī)院的資源配置和績效考核提供依據(jù)。

有利于醫(yī)院制定合理的預算。財務部門可以根據(jù)成本核算結果，結合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務計劃，科學合理地編制成本預算。在DRG/DIP付費模式下，醫(yī)院需要根據(jù)病種成本核算結果，合理控制成本，財務部門能夠更好地將成本預算與醫(yī)保支付標準相銜接，確保醫(yī)院在醫(yī)保支付政策下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3、監(jiān)督與控制優(yōu)勢

財務部門在醫(yī)院的成本控制方面具有天然的監(jiān)督職能。能夠從財務角度對醫(yī)院的各項成本支出進行審核和監(jiān)督，確保成本支出的合理性和合規(guī)性。例如，對于一些不合理的費用支出，財務部門可以及時提出整改意見，防止成本的不合理增長。

財務部門可以建立有效的成本控制體系，通過制定成本控制指標和考核標準，對醫(yī)院各部門的成本支出進行考核和評價。在DRG/DIP付費模式下，醫(yī)院需要嚴格控制成本，財務部門能夠通過成本控制體系，確保醫(yī)院在醫(yī)保支付標準范圍內(nèi)，合理控制成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。

（二）劣勢

1、業(yè)務理解局限性

財務部門可能對醫(yī)院的臨床業(yè)務和運營管理細節(jié)不夠熟悉。例如，對于一些復雜的醫(yī)療服務項目和臨床路徑，財務人員可能難以準確理解其成本構成和資源消耗情況，從而影響成本核算的準確性和精細化程度。

在與臨床科室溝通成本核算問題時，可能由于缺乏對臨床業(yè)務的深入了解，導致溝通不暢。例如，在討論如何控制醫(yī)技檢查成本時，財務人員可能無法從臨床角度提出有效的建議，而臨床科室也可能對財務部門提出的成本控制措施產(chǎn)生抵觸情緒。

2、決策支持局限性

財務部門提供的成本核算結果可能更側重于財務數(shù)據(jù)的分析，而缺乏對醫(yī)院運營管理的深入洞察。例如，在制定病種成本控制策略時，財務部門可能只關注成本的高低，而沒有充分考慮醫(yī)療服務的質量、患者滿意度等因素，可能導致成本控制措施在實際執(zhí)行中出現(xiàn)偏差。

財務部門在醫(yī)院的運營管理決策中，可能缺乏足夠的影響力。在DRG/DIP付費模式下，醫(yī)院需要綜合考慮成本、質量、效率等多方面因素，財務部門可能無法單獨推動醫(yī)院的成本管理戰(zhàn)略，需要與其他部門協(xié)同合作，但這種協(xié)同合作可能受到一定限制。

二、納入運營績效部門

（一）優(yōu)勢

1、業(yè)務融合優(yōu)勢

運營績效部門通常對醫(yī)院的業(yè)務流程和運營管理有更深入的了解。能夠將成本核算與醫(yī)院的業(yè)務活動緊密結合，更好地理解醫(yī)療服務項目和臨床路徑的成本構成。例如，在進行醫(yī)技檢查成本核算時，運營績效部門可以結合檢查項目的臨床價值、使用頻率等因素，更準確地核算成本。

有利于促進業(yè)財融合。運營績效部門可以作為業(yè)務部門和財務部門之間的橋梁，加強雙方的溝通與協(xié)作。例如，組織業(yè)務部門和財務部門共同參與成本核算工作，讓業(yè)務部門了解成本核算的重要性，財務部門了解業(yè)務部門的需求，從而實現(xiàn)成本核算與業(yè)務管理的深度融合。

2、決策支持優(yōu)勢

運營績效部門能夠從醫(yī)院整體運營管理的角度出發(fā)，為醫(yī)院的決策提供更全面的支持。在DRG/DIP付費模式下，運營績效部門可以綜合考慮成本、質量、效率、患者滿意度等因素，制定合理的病種成本控制策略。例如，在選擇病種成本核算方法時，運營績效部門可以根據(jù)醫(yī)院的實際情況和業(yè)務特點，選擇最適合的方法，如自上而下法、自下而上法或成本收入比法。

運營績效部門在醫(yī)院的運營管理決策中具有一定的影響力。能夠推動醫(yī)院的成本管理戰(zhàn)略的實施，將成本核算結果與績效考核相結合，激勵醫(yī)院各部門積極參與成本控制。例如，根據(jù)成本核算結果，制定績效考核指標，對成本控制良好的科室給予獎勵，對成本控制不力的科室進行處罰，從而提高醫(yī)院的成本管理效率。

（二）劣勢

1、專業(yè)能力不足

運營績效部門可能缺乏專業(yè)的財務知識和技能。在進行復雜的成本核算工作時，如成本項目的設置、成本分攤方法的選擇等，可能無法準確理解和應用相關的財務會計準則和成本核算規(guī)范，導致成本核算結果的準確性和可靠性受到影響。

運營績效部門可能對財務數(shù)據(jù)的處理和分析能力不足。例如，在收集和整理成本核算所需的數(shù)據(jù)時，可能無法像財務部門那樣高效準確地進行數(shù)據(jù)歸集和分析，從而影響成本核算的效率。

2、數(shù)據(jù)整合困難

運營績效部門在將成本核算結果與醫(yī)院的整體財務狀況進行整合方面可能存在困難。例如，難以將成本數(shù)據(jù)與財務報表數(shù)據(jù)進行有效銜接，無法為醫(yī)院管理層提供全面的財務信息。

運營績效部門在制定預算時，可能缺乏財務部門的專業(yè)經(jīng)驗和數(shù)據(jù)支持。在DRG/DIP付費模式下，醫(yī)院的成本預算需要與醫(yī)保支付標準相銜接，運營績效部門可能無法像財務部門那樣準確地制定成本預算，從而影響醫(yī)院的預算管理效果。

三、抉擇之道：綜合考量與平衡藝術

醫(yī)院可以根據(jù)自身實際情況，選擇將成本核算職能納入財務部門或運營績效部門，或者建立跨部門的成本核算團隊，實現(xiàn)財務部門和運營績效部門的協(xié)同合作，共同推動醫(yī)院成本核算工作的開展，提高醫(yī)院的成本管理效果。

歸屬不是目的，融合才是關鍵，因人而異，因系統(tǒng)而異。

單純爭論成本核算職能歸屬財務或運營部門并無意義，需通過 “組織重構+系統(tǒng)賦能+文化共建” 實現(xiàn)：

組織上：打破部門壁壘，建立協(xié)同治理機制；

技術上：通過信息化工具將財務規(guī)則嵌入業(yè)務流程；

文化上：培養(yǎng)“人人都是成本管理者”的意識，最終形成 “財務算得準、運營用得活、臨床改得快” 的良性循環(huán)。

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