薪酬管理 | 如何設(shè)計(jì)完整的薪酬結(jié)構(gòu)？

2023-04-27 18:50 ·北京

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過(guò)去大家認(rèn)為發(fā)錢肯定是越多越好，但您知道嗎，有時(shí)候發(fā)錢多反而員工滿意度并不高，即所謂“不患寡而患不均”。

如果發(fā)錢不能有理有據(jù)就可能會(huì)喪失員工信任，既起不到控制成本的目的，也無(wú)法真正激勵(lì)員工。

那如何做到發(fā)錢有理有據(jù)呢？這背后涉及兩個(gè)問(wèn)題，薪酬模式和薪酬結(jié)構(gòu)。

前文我們介紹了薪酬模式，其本質(zhì)是找到那些能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

薪酬結(jié)構(gòu)就是多個(gè)付薪要素的組合策略，包括構(gòu)成及固浮比等。別小看了薪酬結(jié)構(gòu)的作用，舉例來(lái)說(shuō)，同樣是100萬(wàn)的年薪，您會(huì)選擇哪個(gè)：

A公司是高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，給出60固定+20獎(jiǎng)金+20期權(quán)；

B公司是穩(wěn)定發(fā)展的國(guó)有企業(yè)，給出70固定+20獎(jiǎng)金+10遞延支付；

C公司是咨詢公司，給出預(yù)期是20萬(wàn)固定+80萬(wàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。

相信大部分風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型的排序是B>A>C，而風(fēng)險(xiǎn)偏好型的可能又是相反的選擇。今天我們就詳解如何設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)并傳遞導(dǎo)向。

薪酬結(jié)構(gòu)策略：如何解決有限資源與無(wú)限需求的矛盾？

首先要理清目的，薪酬設(shè)計(jì)的目的既不是少花錢也不是多花錢，而是少花錢多激勵(lì)。

要實(shí)現(xiàn)少花錢就要關(guān)注企業(yè)固定支出（與業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)）、當(dāng)期支出（現(xiàn)金流），控制成本性投入，對(duì)應(yīng)的是薪酬結(jié)構(gòu)中的固定薪酬。

也就是說(shuō)任何時(shí)候企業(yè)的付薪能力都是相對(duì)有限的。

要實(shí)現(xiàn)多激勵(lì)就要一方面確?！皼](méi)有不滿意”，別人家有的津貼補(bǔ)貼咱也要有，雖然是個(gè)小錢；一方面確?！皾M意”，不能在錢上虧待業(yè)績(jī)好的人，否則就會(huì)導(dǎo)致人心散了隊(duì)伍沒(méi)法帶了。

也就是說(shuō)要滿足員工不同類型的、不同層次的需求。

有限的資源，無(wú)限的需求，是薪酬永遠(yuǎn)需要解決的一對(duì)矛盾。

科學(xué)的、藝術(shù)的薪酬能夠較好的平衡這一矛盾。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)有定式，還是要從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、目前遇到的問(wèn)題著手。

1、薪酬組成部分有哪些

大的類型通常包括固定薪酬、中短期績(jī)效薪酬、中長(zhǎng)期激勵(lì)、津貼及福利部分。再細(xì)分，固定薪酬還包括崗位工資、能力工資等。要設(shè)計(jì)哪些部分，每個(gè)部分如何設(shè)計(jì)將在本文第二部分詳解。

2、固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例如何

固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例。通常薪酬固浮比的變化在實(shí)踐中符合以下原則：

崗位級(jí)別越高，其浮動(dòng)薪酬所占比例越大：如企業(yè)中高層管理者浮動(dòng)薪酬占比應(yīng)高于員工；

崗位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的直接影響越大，其浮動(dòng)薪酬所占比例越大：如企業(yè)銷售類員工浮動(dòng)薪酬占比應(yīng)高于其它類員工；

浮動(dòng)薪酬所占比例越大，其薪酬激勵(lì)的強(qiáng)度也越大，其員工的收入風(fēng)險(xiǎn)也越大。

3、薪酬差距如何

薪酬差距主要指的是崗位、層級(jí)之間薪酬水平的比例關(guān)系，即通常所說(shuō)的“拉開(kāi)差距”。

適度的差距可以提升效率，過(guò)大的差距則會(huì)導(dǎo)致員工不公平感強(qiáng)烈，還會(huì)強(qiáng)化等級(jí)化。薪酬差距可用級(jí)差、重疊度、幅寬等來(lái)描述，由于技術(shù)性較強(qiáng)，我們將在薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)一文中詳解。

前文講過(guò)，當(dāng)前主流的基于3P1M設(shè)計(jì)的年薪制、崗位績(jī)效工資制等薪酬模式都是多種結(jié)構(gòu)的組合，只不過(guò)根據(jù)組織、崗位特性有所側(cè)重：

1、分工明確、工作標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)的企業(yè)主要付薪要素是崗位，固定占比高

崗位工資在薪酬結(jié)構(gòu)中占主體地位。如麥當(dāng)勞的服務(wù)業(yè)與配菜員，任務(wù)界定清晰且邊界明確，工資中大頭是崗位工資，且穩(wěn)定性強(qiáng)。

相應(yīng)的，能力薪酬、業(yè)績(jī)薪酬比例較小，中長(zhǎng)期激勵(lì)則更無(wú)必要。業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)中所有崗位，各企業(yè)中的職能類人員均以崗位工資為主。

2、快速發(fā)展期、目標(biāo)明確但分工不明確的企業(yè)主要付薪要素是能力，固定占比高

能力工資在薪酬結(jié)構(gòu)中占主體地位。如阿里巴巴的程序員，由于工作分工不確定性強(qiáng)，企業(yè)只需要確保員工價(jià)值觀一致、能力較強(qiáng)便可默認(rèn)其創(chuàng)造價(jià)值高。

3、承擔(dān)業(yè)績(jī)責(zé)任的管理者主要付薪要素是業(yè)績(jī)，浮動(dòng)占比高

管理者主要為結(jié)果、業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，因此業(yè)績(jī)工資在薪酬結(jié)構(gòu)中占主要地位。如各企業(yè)的總經(jīng)理薪酬設(shè)計(jì)中，至少有50%以上是與結(jié)果性指標(biāo)掛鉤的浮動(dòng)工資。

此外，銷售類崗位也適用高業(yè)績(jī)薪酬，浮動(dòng)占比高。

除了受任務(wù)分工、崗位類別影響，企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬結(jié)構(gòu)也有所區(qū)別： 創(chuàng)業(yè)期由于現(xiàn)金流緊張但未來(lái)可期，因此設(shè)置較低的固定工資和較大比例的長(zhǎng)期激勵(lì)；

成長(zhǎng)期由于銷售額快速增長(zhǎng)，投資收益見(jiàn)效，因此傾向于用較高的短期激勵(lì)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金鼓勵(lì)沖業(yè)績(jī)，降低長(zhǎng)期激勵(lì)及固定薪酬比例；

成熟期由于投資回報(bào)穩(wěn)定，重點(diǎn)是守業(yè)，因此短期激勵(lì)大長(zhǎng)期激勵(lì)少，固定激勵(lì)相對(duì)提高比例；

衰退期由于業(yè)績(jī)下滑，開(kāi)源難唯有節(jié)流，因此企業(yè)轉(zhuǎn)而保留關(guān)鍵員工，大幅砍掉長(zhǎng)期激勵(lì)及浮動(dòng)收入，轉(zhuǎn)而擴(kuò)大固定薪酬留住核心崗位員工。

為了解決有限資源與無(wú)限需求的矛盾，長(zhǎng)期以來(lái)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的大趨勢(shì)都是“全面薪酬激勵(lì)”。

既包括物質(zhì)激勵(lì)，也包括精神激勵(lì)。既包括短期激勵(lì)，也包括中長(zhǎng)期激勵(lì)。既包括物質(zhì)待遇也包括事業(yè)發(fā)展。

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全面薪酬激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)是，一方面突出導(dǎo)向，另一方面以多元激勵(lì)滿足員工不同類型、不同層次的需求，提高薪酬的投入產(chǎn)出比。

一、固定工資保障基本生活，固定發(fā)放

固定工資是對(duì)所有與業(yè)績(jī)不掛鉤的薪酬部分的統(tǒng)稱，通常包括基礎(chǔ)工資、崗位工資、能力工資、津貼補(bǔ)貼等。

設(shè)立目的： 保障員工基本生活，最典型的是當(dāng)員工要還房貸月供時(shí)，固定工資能否覆蓋其生活成本；

關(guān)聯(lián)因素： 花錢買時(shí)間，與員工投入時(shí)間相關(guān)；

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)： 下限不低于最低工資，上限根據(jù)總體水平；

所占比例： 低職級(jí)通常為90%-70%； 高職級(jí)不超過(guò)50%。

二、績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)超額業(yè)績(jī)，浮動(dòng)發(fā)放

績(jī)效工資根據(jù)時(shí)間周期包括月度績(jī)效、季度績(jī)效、年度績(jī)效等，是指與企業(yè)、部門、個(gè)人績(jī)效結(jié)果掛鉤的薪酬部分。

設(shè)立目的 ： 過(guò)程性績(jī)效工資（如月度、季度）是為了鼓勵(lì)員工做好規(guī)定動(dòng)作而給與管理者的一個(gè)管理工具； 結(jié)果性績(jī)效工資是為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)造超出預(yù)期的業(yè)績(jī)，同時(shí)緩解企業(yè)現(xiàn)金流（與業(yè)務(wù)的回款周期相關(guān)）；

關(guān)聯(lián)因素： 過(guò)程性的行為是否做到位； 結(jié)果性的業(yè)績(jī)是否達(dá)到目標(biāo)；

所占比例： 低職級(jí)通常為30%-10%； 高職級(jí)超過(guò)50%。 績(jī)效薪酬由于其支付周期較長(zhǎng)，因此對(duì)成本壓力較小。 但績(jī)效工資是不確定的，浮動(dòng)越大風(fēng)險(xiǎn)越大，可能會(huì)引起風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型員工不滿意。

三、長(zhǎng)期激勵(lì)給高潛力者，慎選對(duì)象

長(zhǎng)期激勵(lì)在國(guó)有企業(yè)政策性較強(qiáng)，包括股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目分紅、利潤(rùn)分享等方式。

設(shè)立目的： 一方面實(shí)現(xiàn)員工、管理者與企業(yè)的利益一致。 眾所周知，國(guó)有企業(yè)效率低的其中一個(gè)原因是“和我無(wú)關(guān)”，而中長(zhǎng)期激勵(lì)就是探索將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展進(jìn)行捆綁的方式。 另一方面，有些工作業(yè)績(jī)短期難以衡量，尤其是周期性明顯的行業(yè)，比如農(nóng)業(yè)行業(yè)存在波動(dòng)，通常需要3+2年才能看出當(dāng)時(shí)工作的價(jià)值；

關(guān)聯(lián)因素： 根據(jù)潛力發(fā)放，給那些與企業(yè)價(jià)值觀高度一致，有較大發(fā)展?jié)摿?，?duì)企業(yè)發(fā)展起到關(guān)鍵支撐作用的崗位；

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)： 無(wú)固定標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)充分測(cè)算，太低了無(wú)法調(diào)度積極性，太高了則會(huì)降低企業(yè)受益；

所占比例： 由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)中不包括長(zhǎng)期激勵(lì)，且長(zhǎng)期激勵(lì)變動(dòng)性大，因此無(wú)比例限制。

津貼補(bǔ)貼是對(duì)某些崗位特殊付出、額外勞動(dòng)消耗的補(bǔ)償，如室外作業(yè)者的高溫補(bǔ)貼等，以及因物價(jià)影響而支付的物價(jià)補(bǔ)貼。

這一部分薪酬在國(guó)企的政策性強(qiáng)，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意政策邊界。

設(shè)立目的： 津貼補(bǔ)貼的金額與比例均較小，但屬于保健因素，有了不會(huì)帶來(lái)高滿意，但沒(méi)有就會(huì)帶來(lái)不滿意；

關(guān)聯(lián)因素： 崗位工作性質(zhì)、工作環(huán)境；

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)： 能夠補(bǔ)償員工特殊付出，如出差時(shí)的出差補(bǔ)貼等，同時(shí)注意政策規(guī)定；

福利項(xiàng)目包括公司福利及法定福利，是非現(xiàn)金部分。 廣義的福利還包括辦公環(huán)境、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等，是普惠全員的，與企業(yè)文化價(jià)值觀相關(guān)。

總結(jié)起來(lái)，薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)既有相似又有不同，薪酬模式是對(duì)薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付等的統(tǒng)稱，薪酬結(jié)構(gòu)是各類薪酬模式當(dāng)中不同部分的配比。

所有的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題都不是單純的技術(shù)方法，希望各位HR掌握薪酬背后原理后靈活應(yīng)用至企業(yè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，以效果為目的。

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