接觸過很多民企，不少企業(yè)沒有經營計劃的概念，每年做到哪是哪，由于沒有設定目標，因而考核與激勵也就缺乏依據，只能靠老板拍腦袋。

有些企業(yè)稍好些，確定了年度目標，但基本都是單一的銷售額或利潤指標，缺乏向下分解和實施計劃，更沒有投入產出的具體預算，這樣的目標很難得到認可，也就無法讓上上下下達成共識，因而目標的引導作用很有限。

還有的企業(yè)相對成熟，能制定出比較完善的經營計劃，但只關注年度，著眼點都是跟上一年比、跟過去比，企業(yè)不明確未來的具體目標，甚至方向也不清晰，或者未來目標只停留在老板的頭腦中，因而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就成了空話。

為了更好地幫助企業(yè)建立完善的經營目標管理體系，謙啟原創(chuàng)了“企業(yè)健康度模型”，接下來就詳細講解這一模型以及如何應用。

一、什么是健康企業(yè)？

謙啟通過對大量企業(yè)案例（正面和反面）的研究，包括豐富的管理咨詢項目實踐，認為健康企業(yè)應具備幾個特點：

總結為一句話，就是不只是階段性健康，還要能持續(xù)保持健康。

我們認為健康企業(yè)應具備五個維度的健康：

需要注意的是，企業(yè)不是某一個維度健康即可，而是五個維度的健康缺一不可?；蛘哒f如果有維度是明顯短板，就算其他維度的健康度很高，企業(yè)的總體健康度就不會高。

二、企業(yè)健康度模型

在企業(yè)五個健康維度的基礎上，我們進一步建立了企業(yè)健康度模型（見下圖）。

企業(yè)健康度模型將每個健康維度都表達為健康度，可以進一步分解為二級健康度，也可以進行量化評價。同時還呈現五個健康維度之間的關聯(lián)，其中業(yè)績健康度和效率健康度是最終產出，他們受到業(yè)務健康度的直接影響，而經營健康度又直接影響業(yè)務健康度。行業(yè)健康度則作為外部影響，對前四個健康度都帶來影響，并可在時間線上進一步區(qū)分。

舉幾個例子幫助理解企業(yè)健康度模型：

· 業(yè)績健康度良好，但效率健康度較差，說明業(yè)務健康度有問題，進一步追溯到經營健康度也有問題

· 業(yè)務健康度良好，但經營健康度較差，說明企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力較差

· 行業(yè)健康度（未來）較差，其他健康度良好，說明有很大的經營風險

有了企業(yè)健康度模型，我們就可以對企業(yè)進行深入分析，也可以對目標進行更全面的描述。接下來就談談企業(yè)健康度模型的兩種應用。

三、企業(yè)健康度模型應用：企業(yè)健康度診斷

很多企業(yè)對未來方向和目標很難達成一致，就算勉強制定了目標和計劃，執(zhí)行上也是各自為陣，各想各的，各干各的。老板覺得下面人脫節(jié)，下面人覺得老板不切實際，各部門之間也有很大分歧。

有些企業(yè)在制定經營計劃前，也會進行經營回顧，希望能夠從成功中總結經驗，在問題中同步思路，從而在制定來年的經營計劃時減少分歧。然而在大多情況下，經營回顧都過于關注細節(jié)，分析問題原因成了責任推卸，因而很難達到預期效果。

我們發(fā)現出現上述問題的根源在于，企業(yè)對自身情況缺乏全面了解，要么注重短期，要么注重片面的指標。因此我們認為企業(yè)應進行健康度診斷，全面分析企業(yè)的問題，確定哪些做得好，哪些是短板，上下各方達成共識。

企業(yè)健康度模型就可以用于進行健康度診斷，分別分析五個健康維度，確定企業(yè)的短板。接下來以同處一個行業(yè)的兩家企業(yè)通富微電、長電科技為例，來做健康度診斷的示例。

【案例】通富微電與長電科技的健康度診斷

兩家公司分別是國內集成電路封裝測試行業(yè)的前兩名，長電科技2014年收購星科金朋后，常年保持穩(wěn)定的營業(yè)收入增長，但星科金朋的海外業(yè)務一直處于虧損狀態(tài)，直到2020年開始利潤大爆發(fā)，現在成為長電科技的主要利潤來源。

通富微電2016年收購了AMD蘇州和檳城各85%股權，與AMD 開啟“合作+合資”模式。但近幾年陷入了增收不增利的困局。根據健康度診斷模型，我們可以對比分析下兩家公司的業(yè)務。

1、業(yè)績健康度

通富微電近幾年營業(yè)收入快速增長，與長電科技之間的差距在不斷縮?。皇苄袠I(yè)環(huán)境影響長電科技2023年營收有大幅下降，但是通富微電依然保持了增長。但是通富微電的凈利潤遠遠低于長電科技的。在毛利率上，通富微電低于長電科技，兩家公司并未拉開太大的差距，主要是凈利率差距較大。

2、效率健康度

通富微電總資產報酬率低于長電科技，但相對穩(wěn)定，長電科技總資產報酬率2023年有較大下滑。薪酬費用比率通富微電低于長電科技，較為重視控制人效。

3、業(yè)務健康度

通富微電業(yè)務與AMD深度綁定，占其訂單總數的80%以上，將和 AMD 共享 AI 紅利。前五名客戶銷售額占年度銷售總額 72.62%，其中第一大客戶占比59.38%，極其依賴大客戶。

長電科技沒有大客戶依賴癥，前五名客戶銷售額占年度銷售總額 50.68%，前五名供應商采購額占年度采購總額 52.13%，業(yè)務主導能力較強。

受業(yè)務模式影響，通富微電銷售費用率較低，管理費用率兩家基本持平。但通富微電過去幾年研發(fā)費用率較高，隨后開始下降，2023年與長電科技基本持平。通富微電財務費用率逐年增高，由于通富微電海外業(yè)務占比高，財務費用受匯率波動影響，近兩年上漲較多，財務體系需要完善。

4、經營健康度

公司治理方面，通富微電創(chuàng)始人石明達擔任公司董事長直至2024年1月卸任，擔任總經理至2008年卸任。其子石磊2008年起任公司副總經理，現任公司董事長、總裁。董事會共五名董事，三位執(zhí)行董事、兩位非執(zhí)行董事，保障股東利益的同時兼顧公司長遠發(fā)展，治理結構相對合理。

長電科技2014年引入國家集成電路產業(yè)投資基金和中芯國際，成功收購星科金朋后，變?yōu)闊o實控人股權結構。2019年董事會換血，創(chuàng)始人退出，中芯國際系進入董事會和管理層；2024年被華潤系收購，國家集成電路產業(yè)投資基金、中芯國際不再對股東會進行控制，未來可能形成三權分立的治理結構。

5、行業(yè)健康度

半導體行業(yè)受周期、產能過剩影響，各大公司業(yè)績都有小幅下滑，但未來AI、新能源汽車領域將迎來更多的競爭機會。封裝測試行業(yè)具有較強的代工屬性，屬于資金密集型、人員密集型產業(yè)，容易形成集群效應。借著國家政策扶持、國內半導體行業(yè)的快速發(fā)展，未來兩家公司行業(yè)前景持續(xù)向好。

總體來看，對于通富微電而言，有兩方面是急需提升的短板。一方面是需要提升自己的盈利能力，逐漸擺脫對大客戶的依賴，提升自己的議價能力。另一方面需要提升整體管理水平，把控費用支出，提升資產利用率。

四、企業(yè)健康度模型應用：經營目標管理

2024年已接近年底，很多企業(yè)要開始制定下一年度的經營計劃，但苦于沒有完善的方法。常見的問題有：

其實經營計劃只是一個環(huán)節(jié)，隸屬于經營目標管理這個體系，經營目標管理包括什么呢？下面來描述一下。

企業(yè)經營應有戰(zhàn)略周期的概念，一個戰(zhàn)略周期一般為3年，經營目標管理分為兩個層面（見下圖）。

第一個層面：戰(zhàn)略周期的經營目標管理

在新的戰(zhàn)略周期啟動前進行，首先對剛結束的戰(zhàn)略周期進行回顧；然后根據內外部分析制定戰(zhàn)略規(guī)劃，確定戰(zhàn)略目標和具體的計劃；再在每年或重要節(jié)點進行戰(zhàn)略審視，分析戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，并進行必要的調整；在戰(zhàn)略周期結束后，進行中長期考核，也就是確定戰(zhàn)略目標的達成情況，以便與下一個戰(zhàn)略周期的規(guī)劃提供參照，也可以與中長期激勵對接。

企業(yè)為什么要劃分戰(zhàn)略周期呢？因為內外部不是一成不變的，企業(yè)經營在不同階段會有不同的側重點。比如前三年注重規(guī)模，后三年注重利潤和回款。再比如行業(yè)進入周期性下行，業(yè)務就要進行收縮，將抗風險、提高經營質量放在第一位，而不是一味追求發(fā)展壯大。劃分戰(zhàn)略周期后，就可以在每個周期內有所側重，使得戰(zhàn)略目標更符合階段發(fā)展需求。

第二個層面：年度的經營目標管理

每年結束后（或提前一兩個月）進行經營回顧，在此基礎上制定下一年的年度經營計劃，過程中（一般為季度）進行經營分析，年末再進行經營考核?？傮w上四個環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略周期的經營目標管理一樣，只不過周期為年度。

要注意年度的經營目標管理不是孤立的，而是要放在所屬的戰(zhàn)略周期內，要服務于戰(zhàn)略目標。很多企業(yè)習慣于跟上一年比，跟前幾年比，這是很大的誤區(qū)，根本上還是因為沒有戰(zhàn)略周期的概念。將視角從過去調整為未來（戰(zhàn)略周期結束），就將年度與中長期很好地對接上了。

企業(yè)健康度模型如何應用于經營目標管理呢？有以下三個方面：

1、確定方向與重點目標

無論是戰(zhàn)略周期還是年度的經營目標管理，都需要確定方向與重點目標，很多企業(yè)在這方面缺少方法，大多情況下都是片面思考和局部梳理。采用企業(yè)健康度模型就可以大為改善，從五個維度進行全面思考和梳理，方向會更加明確，重點目標也就能更準確地匹配方向。

舉幾個實際的企業(yè)示例：

2、戰(zhàn)略目標向年度目標的分解

戰(zhàn)略目標是一個戰(zhàn)略周期最終希望達成的目標，是一組總目標，需要分解到年度，還需要分解出更多的細化目標。企業(yè)健康度模型是有邏輯關系的，業(yè)績健康度是業(yè)績產出，效率健康度是更高質量的業(yè)績產出，業(yè)務健康度是業(yè)績產出的驅動，經營健康度是更本質的根源，行業(yè)健康度則是外部對企業(yè)的影響。

因此企業(yè)健康度模型可以應用于戰(zhàn)略目標向年度目標的分解，前者周期長、追求最終結果，后者是過程，不只考慮最終目標在時間軸上的直接分解，還要考慮最終目標的更多驅動因素。

來看一個實際的企業(yè)實例：某企業(yè)的戰(zhàn)略目標是新業(yè)務利潤達到XXX萬元，第一年目標是銷售額（業(yè)績健康度）和團隊建設（經營健康度），第二年目標是扭虧為盈（業(yè)績健康度）和客戶數（業(yè)務健康度），第三年目標是利潤（業(yè)績健康度）和費用率（業(yè)務健康度）。

3、目標到指標

目標是對方向的細化的、準確的描述，而且最好是量化描述，為了便于考核，還要將目標分解成具體的指標及目標值。這里面有幾個要點：一是目標可能會分解成多個指標；二是指標要便于獲取；三是指標要盡量可控，也就是要去除不可控因素。

比如目標是新業(yè)務要擴大規(guī)模，可選指標有營收、總營收占比、市場占有率、增長率等，應用企業(yè)健康度模型，就可以快速鎖定希望使用的指標。再比如目標是降低費用，可選指標有銷售費用率、增長率，如果應用企業(yè)健康度模型，就會發(fā)現關鍵驅動是經營健康度，完善預算管理才是關鍵，就可以從這方面著手來進行考核。

最后

企業(yè)健康度模型是一個全新的工具，能夠讓企業(yè)對自身有更全面深入的了解，更加明確要努力的方向。而且由于包含了行業(yè)健康度，能夠避免企業(yè)閉門紙上談兵，能更多考慮內外部的相互關聯(lián)，并根據外部變化進行及時調整。還將單個業(yè)務的業(yè)績表現、業(yè)務組合、經營管理等串聯(lián)起來，幫助企業(yè)進行系統(tǒng)思考和規(guī)劃。

謙啟針對企業(yè)健康度模型設計了實用的配套工具，可以幫助企業(yè)在健康度診斷、戰(zhàn)略規(guī)劃制定、經營計劃制定、經營考核等方面做得更完善。除了提供工具，我們還有咨詢團隊提供輔導，幫助企業(yè)用好這些工具。返回搜狐，查看更多