今天的中國已邁入改革開放的第43個(gè)年頭，而對(duì)于在此過程中不斷成長和壯大的民營企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營的“接力棒”交接已成為諸多企業(yè)、尤其是家族企業(yè)的重要議題。今天的中國家族企業(yè)為什么應(yīng)當(dāng)關(guān)注傳承？何謂成功的傳承？家族企業(yè)又應(yīng)如何進(jìn)行成功的傳承、從而實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青？本文將結(jié)合優(yōu)秀家族企業(yè)的先進(jìn)實(shí)踐，對(duì)上述問題展開探討。

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今天，中國家族企業(yè)為什么要關(guān)注傳承？

對(duì)于中國家族企業(yè)創(chuàng)始人而言，傳承是一件既重要、又緊迫的議題（參閱圖1）。圖1展示了福布斯中國100強(qiáng)家族上市企業(yè)的創(chuàng)始人年齡情況。如圖所示，中國百強(qiáng)家族企業(yè)創(chuàng)始人平均出生年份在1950年代末，且超過1/4的創(chuàng)始人年齡在70歲或以上。此外，當(dāng)前仍然在企業(yè)擔(dān)任董事長或CEO重要職位的創(chuàng)始人平均年齡已超過60歲—— 接班人的遴選和培養(yǎng)勢在必行。

為分析傳承的重要性，我們對(duì)中國百強(qiáng)家族企業(yè)經(jīng)歷的超過100次交接（包括創(chuàng)始人向第二代接班人的交接，以及第二代后續(xù)的交接）進(jìn)行了深入研究，并就企業(yè)在交接后1至3年的相對(duì)市值變化率（即與交接當(dāng)年相比，該企業(yè)日均市值變化率與相同時(shí)間段內(nèi)所在行業(yè)板塊的指數(shù)變化率之差）進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn) 有計(jì)劃的交接要比未經(jīng)計(jì)劃的交接為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

基于傳承的重要性和緊迫性，我們在此提出家族企業(yè)的傳承成功原則一： “未雨綢繆”，盡早做好傳承的準(zhǔn)備。這一原則在外國家族企業(yè)中有著長期的實(shí)踐。

案例

以德國百年企業(yè)博世公司（Robert Bosch Gmbh）為例，創(chuàng)始人羅伯特?博世以遺囑形式提前對(duì)未來繼任人制定了指導(dǎo)方向，并選擇了最為信賴的七人負(fù)責(zé)確保遺囑的有效執(zhí)行。而歐洲另一大家族——有著超過160年歷史的瑞典瓦倫堡家族（Wallenberg family）則極其注重對(duì)家族年輕一代成員的持續(xù)教育和鍛煉，例如當(dāng)前家族（第五代）代表Peter Wallenberg Jr.與Celia Pilkington通過定期舉辦家族活動(dòng)，幫助約30位家族第六代成員深入了解家族的業(yè)務(wù)、價(jià)值觀和歷史，從而為下一代的“接力”（take over the baton）打造堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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什么是成功的傳承？

對(duì)于家族企業(yè)而言，僅僅意識(shí)到傳承的重要和緊迫性是不夠的，還需要正本清源、明確傳承的定義。對(duì)此，一些家族企業(yè)會(huì)將傳承局限于權(quán)力的轉(zhuǎn)移，而往往忽略了義務(wù)的履行。事實(shí)上， 傳承既包括權(quán)力也包括義務(wù)，二者缺一不可。而成功的傳承便是接班人基于轉(zhuǎn)移后的權(quán)力成功履行義務(wù)。

所謂傳承的義務(wù)，既指家族和企業(yè)長期利益的守護(hù)，也指核心價(jià)值觀與使命的踐行。中國家族企業(yè)在明確傳承義務(wù)這一方面的功課往往做得不足。對(duì)此，我們提出家族企業(yè)的傳承成功原則二： “不忘初心”，盡早明確傳承的義務(wù)與目的，從而為未來的傳承奠定基石。

案例

以博世公司為例，羅伯特·博世在其遺囑中提出公司的三大義務(wù)是確保持久的創(chuàng)業(yè)自由、與博世家族保持聯(lián)系、以及通過股息來支持慈善和社會(huì)事業(yè)，這也成為今天博世公司章程的奠基石。而瓦倫堡家族則在不斷發(fā)展過程中總結(jié)出包括長期致力于瑞典、注重創(chuàng)新與未來、保持財(cái)務(wù)審慎等原則（Guiding principles），為家族長期健康發(fā)展提供指引。

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如何實(shí)現(xiàn)成功的傳承？

明確成功傳承的定義之后，家族企業(yè)還需要知道如何實(shí)現(xiàn)成功的傳承。對(duì)此， 家族企業(yè)需要回答兩大核心問題：即 “傳給誰”以及 “如何傳”。

所謂“傳給誰”，就是選擇符合企業(yè)發(fā)展需求的傳承模式和接班人。整體而言，傳承模式共分為三大類：家族成員、內(nèi)生培養(yǎng)以及外聘經(jīng)理人，三種模式相比各有利弊。

模式一

家族成員

家族成員通常對(duì)家族和企業(yè)核心理念認(rèn)同度更高、更為關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，但在候選人的數(shù)量（受生育政策、子女繼承意愿等因素影響）和質(zhì)量（缺乏企業(yè)內(nèi)外的歷練、管理能力相對(duì)欠缺）上可能相對(duì)有所不足。

模式二

內(nèi)生培養(yǎng)人員

內(nèi)生培養(yǎng)人員在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中培育了忠誠度，也加深了對(duì)企業(yè)核心理念的認(rèn)同感，但長期在同一企業(yè)容易產(chǎn)生慣性思維，從而可能缺乏局外人的視野（Outsider perspective）和戰(zhàn)略眼光，難以應(yīng)對(duì)快速變化的市場環(huán)境。

模式三

外聘經(jīng)理人

外聘經(jīng)理人經(jīng)過多年歷練，有更為豐富和多樣化的管理經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場的深刻見地，但外來“空降兵”往往存在因過分關(guān)注短期盈利以及個(gè)人績效的達(dá)成而忽視企業(yè)核心理念與長期利益的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

上述三種傳承模式之間沒有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，但綜觀中外企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)整體的趨勢： 家族成員和內(nèi)生培養(yǎng)模式是最為主流的選擇。中國100強(qiáng)家族企業(yè)從創(chuàng)始人到第二代傳承時(shí)選擇家族成員和內(nèi)部培養(yǎng)模式的比例之和高達(dá)85%，而美國100強(qiáng)家族企業(yè)（基于Family Capital全球家族企業(yè)排名），在第二代傳承時(shí)內(nèi)部培養(yǎng)及家族成員同樣為主流模式，合計(jì)比例高達(dá)87%（參閱圖2）。此外，無論中國還是美國的家族企業(yè)，外聘經(jīng)理人模式的比例均為最低。

此外，中國家族企業(yè)未來傳承模式的變化趨勢還可以從美國100強(qiáng)家族企業(yè)不同代際的傳承模式選擇比例中得到啟示（參閱圖3）。從圖中可以看出，隨著代際逐漸增加，美國企業(yè)傳承模式中內(nèi)生培養(yǎng)的比例逐漸上升，家族成員模式的比例逐漸下降，而外聘經(jīng)理人的模式則始終占比在10%左右的較低水平。

面向未來，中國家族企業(yè)將面臨家族成員、內(nèi)生培養(yǎng)以及外聘三種傳承模式的選擇。

基于國外家族企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)在“選”上參照家族企業(yè)的傳承成功原則三： “兼容并包”，具體體現(xiàn)在三大方面。

方面一

堅(jiān)持“任人唯賢”，而非 拘泥于單一傳承模式

這一點(diǎn)在諸多歐美和日本家族企業(yè)均有多年優(yōu)秀實(shí)踐。以日本前十大家族企業(yè)的傳承經(jīng)歷為例，有六家均經(jīng)歷了從家族向非家族成員模式的切換，并且在注重任人唯賢的同時(shí)有針對(duì)性地彌補(bǔ)所選模式的不足：對(duì)于家族成員而言，在企業(yè)多年的基層鍛煉經(jīng)歷可以為日后掌舵打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；而對(duì)于內(nèi)生培養(yǎng)的成員而言，在企業(yè)的長期雇傭經(jīng)歷則有助于提升其對(duì)于企業(yè)的忠誠度（十大家族企業(yè)中的內(nèi)生培養(yǎng)經(jīng)理人在上任前服務(wù)企業(yè)平均超過30年）。

方面二

實(shí)現(xiàn)家族“可進(jìn)可退”

首先，家族股東在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時(shí)需守護(hù)家族利益。若家族成員兼?zhèn)淠芰鸵庠浮⒎掀髽I(yè)發(fā)展需求，可主動(dòng)參與治理管控和經(jīng)營管理，直接為企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。另外，即使家族成員不參與企業(yè)運(yùn)營，仍可以發(fā)揮積極影響。以博世公司為例，第三代家族成員、羅伯特?博世的孫子Christoph Bosch博士通過擔(dān)任博世基金會(huì)（Robert Bosch Stiftung）理事會(huì)主席一職投身于祖父所倡導(dǎo)的慈善及社會(huì)事業(yè)，并重點(diǎn)關(guān)注可持續(xù)發(fā)展問題，以踐行企業(yè)核心理念、發(fā)揮家族的積極影響。

方面三

以企業(yè)長期健康發(fā)展為共同 目標(biāo)，打造“泛家族”群體

長期服務(wù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者形成所謂異姓血緣的“泛家族”群體，對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀深度認(rèn)同并對(duì)其進(jìn)行守護(hù)，集體以大股東的身份對(duì)經(jīng)營權(quán)載體進(jìn)行監(jiān)督制衡。此類群體的打造有兩個(gè)前提：一方面，家族與泛家族成員經(jīng)過長期共事，依靠較高的凝聚力形成價(jià)值共同體；另一方面，企業(yè)內(nèi)部鍛造和培養(yǎng)干部的機(jī)制相對(duì)完備，能夠?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者群體的有機(jī)循環(huán)。

實(shí)現(xiàn)成功傳承的另一大問題，便是“如何傳”。不少中國家族企業(yè)認(rèn)為選好接班人便萬事大吉，事實(shí)上家族企業(yè)還需要 從“制度”和“人”的角度思考如何為傳承錦上添花。因此，我們這里提出的最后一條傳承的成功原則便是 “系統(tǒng)工程”（參閱圖4）：一方面，企業(yè)需要思考如何從正向?qū)影嗳诉M(jìn)行有效牽引，并基于高效的公司治理對(duì)接班人實(shí)現(xiàn)制衡；另一方面，企業(yè)還需要不斷完善接班人的產(chǎn)生機(jī)制、以及后備梯隊(duì)的長期搭建，從而為下一次的傳承打好基礎(chǔ)。整體而言，傳承的“系統(tǒng)工程”包括四大機(jī)制：

機(jī)制一

治理管控

建立完整穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)、明確家族在公司治理中的定位和責(zé)權(quán)，厘清各治理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)邊界與相互關(guān)系、設(shè)立糾偏機(jī)制（如虛位否決權(quán)），從而對(duì)繼任者實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和制衡。

機(jī)制二

集團(tuán)中心

打造強(qiáng)總部，通過明確集團(tuán)中心的關(guān)鍵保留責(zé)權(quán)、構(gòu)建專業(yè)平臺(tái)能力和創(chuàng)新能力、完善從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地的閉環(huán)，應(yīng)對(duì)因相關(guān)多元化和邊界拓展帶來的管理復(fù)雜度。

機(jī)制三

領(lǐng)袖鍛造

與時(shí)俱進(jìn)地明確接班人標(biāo)準(zhǔn)，增加家族成員在基層的歷練，以及內(nèi)生干部的輪崗鍛造，并不斷完善領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的機(jī)制設(shè)計(jì)，從而保證未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者群體的質(zhì)量和數(shù)量。

機(jī)制四

新陳代謝

提早對(duì)家族企業(yè)內(nèi)的不同代際進(jìn)行規(guī)劃，通過適配的管理抓手激發(fā)組織活力，并通過激勵(lì)機(jī)制對(duì)繼任群體進(jìn)行正向牽引，促進(jìn)其為企業(yè)長期利益服務(wù)、踐行核心價(jià)值觀。

上述四大機(jī)制的建立與完善非一日之功，家族企業(yè)需要將傳承視作一項(xiàng)長期任務(wù)，并秉持“摸著石頭過河”的精神去不斷摸索前行。

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傳承是一個(gè)永恒的話題，而家族企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)成功的傳承也需要持續(xù)為之付出努力。通過對(duì)四大成功原則的長期踐行，“基業(yè)長青”將不僅僅是家族企業(yè)心之向往的美好愿景，更將成為指日可待的現(xiàn)實(shí)。

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