首頁(yè) 資訊鹵味三巨頭風(fēng)光不再：鴨脖市場(chǎng)面臨消費(fèi)降級(jí)與健康轉(zhuǎn)型雙重考驗(yàn)

鹵味三巨頭風(fēng)光不再：鴨脖市場(chǎng)面臨消費(fèi)降級(jí)與健康轉(zhuǎn)型雙重考驗(yàn)

來(lái)源：泰然健康網(wǎng) 時(shí)間：2025年09月14日 04:35

在中國(guó)城市的繁華街頭，曾經(jīng)有一道獨(dú)特的風(fēng)景線——排隊(duì)購(gòu)買(mǎi)鴨脖的壯觀場(chǎng)景。絕味、周黑鴨、煌上煌，這三大“鴨貨巨頭”從不起眼的地?cái)傂〉昶鸩剑徊讲桨l(fā)展成為擁有數(shù)萬(wàn)門(mén)店、市值數(shù)百億的上市公司，書(shū)寫(xiě)了中國(guó)休閑食品行業(yè)的傳奇篇章。

然而，時(shí)光流轉(zhuǎn)，2024年成為了這一傳奇的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。周黑鴨悄然退出了北京西單大悅城，絕味在深圳華強(qiáng)北的旗艦店門(mén)庭冷落，煌上煌的部分加盟商更是抱怨連連，直言“每個(gè)月都在賠錢(qián)”。

鹵味三巨頭集體跌落神壇的背后，是多重因素的交織影響。消費(fèi)降級(jí)、健康意識(shí)的覺(jué)醒、競(jìng)爭(zhēng)格局的巨變，這些因素共同作用，讓中國(guó)傳統(tǒng)食品行業(yè)在新時(shí)代面臨了前所未有的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

回顧三巨頭的崛起之路，幾乎就是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影。周黑鴨創(chuàng)始人周富裕1997年在武漢菜市場(chǎng)擺起了第一個(gè)鹵鴨攤，憑借獨(dú)特的甜辣口味迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。絕味鴨脖創(chuàng)始人戴文軍2005年在長(zhǎng)沙開(kāi)設(shè)了第一家門(mén)店，通過(guò)加盟模式迅速擴(kuò)張。而煌上煌則更早，1993年由江西下崗女工徐桂芬創(chuàng)辦，從一輛三輪車(chē)起步，最終發(fā)展成為上市公司。

連鎖化擴(kuò)張是三巨頭成功的關(guān)鍵。絕味食品采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，通過(guò)加盟模式迅速鋪開(kāi)全國(guó)市場(chǎng)，巔峰時(shí)期門(mén)店數(shù)量接近1.5萬(wàn)家。周黑鴨則堅(jiān)持直營(yíng)模式，確保品質(zhì)統(tǒng)一，單店?duì)I收一度高達(dá)300萬(wàn)元。煌上煌則介于兩者之間，采用“直營(yíng)+加盟”的混合模式，在江西及周邊省份形成了區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

然而，這種成功模式在近年來(lái)逐漸顯露出疲態(tài)。隨著消費(fèi)環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，三巨頭的增長(zhǎng)引擎相繼熄火。從2023年開(kāi)始，業(yè)績(jī)下滑、門(mén)店關(guān)閉、市值縮水的消息不斷傳出，2024年更是迎來(lái)了“關(guān)店潮”的集中爆發(fā)。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)，2024年上半年，三巨頭合計(jì)關(guān)閉門(mén)店超過(guò)1700家，市值蒸發(fā)近千億。

走進(jìn)周黑鴨或絕味的門(mén)店，消費(fèi)者最直觀的感受就是價(jià)格高昂。500克鴨脖售價(jià)超過(guò)70元，鴨腸價(jià)格高達(dá)120元/斤，一個(gè)鴨頭從5元漲到了9元。網(wǎng)友們戲稱(chēng)周黑鴨為“周大福”，絕味鴨脖是“鴨脖刺客”，直呼“月薪1萬(wàn)的打工人需要工作數(shù)小時(shí)才能換一袋鴨脖”。

這種價(jià)格與價(jià)值的嚴(yán)重失衡，成為了消費(fèi)者“用腳投票”的首要原因。鹵味產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)策略之間存在巨大鴻溝，原材料成本實(shí)際上僅占售價(jià)的20-30%。而即便在鴨副產(chǎn)品原材料價(jià)格處于低位的2024年，品牌方也并未相應(yīng)下調(diào)零售價(jià)，形成了“高毛利低銷(xiāo)量”的尷尬局面。

經(jīng)濟(jì)下行壓力加劇了消費(fèi)者的價(jià)格敏感。2024年中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增長(zhǎng)放緩，餐飲類(lèi)消費(fèi)增長(zhǎng)尤為乏力。鹵味作為非必需消費(fèi)品，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳時(shí)首當(dāng)其沖。調(diào)研顯示，47.2%的消費(fèi)者表示，若鹵味漲價(jià)10%以上就會(huì)減少購(gòu)買(mǎi)，更多人轉(zhuǎn)向家庭自制或?qū)ふ业蛢r(jià)替代品。

除了價(jià)格因素外，消費(fèi)者健康意識(shí)的覺(jué)醒也給傳統(tǒng)鹵味帶來(lái)了更為根本性的挑戰(zhàn)。現(xiàn)代飲食觀念中，“低鹽、低脂、低添加劑”成為主流，而傳統(tǒng)鹵味的高鈉、高膽固醇屬性日益被視為“健康原罪”。第三方檢測(cè)顯示，部分鹵制品的鈉含量超過(guò)每日建議攝入量的50%，脂肪含量高達(dá)20-30%。

這種營(yíng)養(yǎng)結(jié)構(gòu)與當(dāng)下年輕群體追求的“清潔飲食”形成鮮明對(duì)立。健康觀念的升級(jí)直接改變了消費(fèi)行為。紅餐研究院的調(diào)查顯示，“口味重，不符合健康需求”是消費(fèi)者減少鹵味購(gòu)買(mǎi)的首要原因，占比高達(dá)44%。越來(lái)越多的年輕人轉(zhuǎn)向輕食、預(yù)制菜等替代品，將鹵味歸類(lèi)為“偶爾放縱”的非健康食品。

消費(fèi)場(chǎng)景的變遷同樣削弱了鹵味的市場(chǎng)地位。疫情后“一人食”場(chǎng)景增加，鹵味作為聚會(huì)佐餐的社交屬性弱化。家庭消費(fèi)更傾向于性價(jià)比更高的自制或超市冷鮮品，而寫(xiě)字樓區(qū)域的午餐消費(fèi)則被更便捷的便利店鮮食、外賣(mài)輕食所取代。

食品安全信任危機(jī)也進(jìn)一步打擊了消費(fèi)信心。消費(fèi)者投訴顯示，部分加盟店存在“強(qiáng)制加稱(chēng)”“食品異物”等問(wèn)題。盒裝產(chǎn)品中添加大量防腐劑、下腳料充作原料等質(zhì)疑聲不斷，加劇了公眾對(duì)鹵味健康風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，三巨頭的應(yīng)對(duì)策略顯得遲緩而被動(dòng)。盡管絕味曾嘗試推出“小火鴨智體”AI點(diǎn)單系統(tǒng)，周黑鴨開(kāi)發(fā)了鎖鮮包裝，但這些舉措并未從根本上解決問(wèn)題。相比之下，紫燕百味雞通過(guò)社區(qū)化、套餐化定價(jià)，在2024年實(shí)現(xiàn)了4.5%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，成為了行業(yè)逆境中的亮點(diǎn)。

鹵味市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局也在發(fā)生巨變。曾幾何時(shí)，三巨頭憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)構(gòu)筑了極高的行業(yè)壁壘，但如今，這個(gè)市場(chǎng)已從“三足鼎立”演變?yōu)椤鞍亵礌?zhēng)流”。新興品牌通過(guò)差異化定位不斷蠶食巨頭的地盤(pán)，如麻爪爪以“社區(qū)小店+線上營(yíng)銷(xiāo)”模式在區(qū)域市場(chǎng)深耕，物只鹵鵝聚焦潮汕風(fēng)味鹵鵝細(xì)分品類(lèi)，盛香亭、研鹵堂主打“熱鹵現(xiàn)拌”新體驗(yàn)。

面對(duì)業(yè)績(jī)下滑與市場(chǎng)萎縮，三巨頭并未坐以待斃。2023-2025年間，它們嘗試了多種轉(zhuǎn)型策略，從產(chǎn)品創(chuàng)新到營(yíng)銷(xiāo)變革，從渠道融合到海外拓展。然而，這些自救努力的效果參差不齊。

產(chǎn)品創(chuàng)新方面，三巨頭嘗試跳出鴨副產(chǎn)品局限，拓展產(chǎn)品矩陣。絕味推出“鹵味+奶茶”組合，煌上煌開(kāi)發(fā)“鹵汁拌粉”主食化產(chǎn)品，周黑鴨上線“嘎嘎香”系列方便速食?？谖渡弦渤尸F(xiàn)多元化趨勢(shì)，增加了檸檬酸辣、藤椒、茶香等新風(fēng)味。然而，這些嘗試并未能根本扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。

營(yíng)銷(xiāo)年輕化是另一重要方向。絕味鴨脖全面更新品牌視覺(jué)，簽約年輕代言人，發(fā)起快閃活動(dòng)；周黑鴨創(chuàng)始人親自下場(chǎng)打造個(gè)人IP，部分門(mén)店開(kāi)啟常態(tài)化直播；煌上煌則與音樂(lè)節(jié)、運(yùn)動(dòng)會(huì)聯(lián)名，增強(qiáng)年輕互動(dòng)。這些舉措一定程度上提升了品牌熱度，但如何將流量轉(zhuǎn)化為復(fù)購(gòu)，仍是待解難題。

渠道方面的線上線下融合也值得關(guān)注。三巨頭加大了對(duì)外賣(mài)平臺(tái)的投入，同時(shí)通過(guò)小程序、直播帶貨強(qiáng)化私域運(yùn)營(yíng)。然而，這些數(shù)字化改造多停留在表面，未能真正重構(gòu)“人貨場(chǎng)”關(guān)系，對(duì)業(yè)績(jī)拉動(dòng)有限。

更具戰(zhàn)略意義的是國(guó)際化嘗試。紫燕百味雞美國(guó)首店開(kāi)業(yè)，物只鹵鵝進(jìn)軍東南亞華人市場(chǎng)。海外拓展雖然規(guī)模尚小，但為品牌打開(kāi)了新的增長(zhǎng)想象空間。三巨頭中，周黑鴨已開(kāi)始布局上游供應(yīng)鏈，為未來(lái)國(guó)際化奠定基礎(chǔ)。

鹵味行業(yè)的困境本質(zhì)上是傳統(tǒng)食品工業(yè)化模式與新消費(fèi)價(jià)值觀之間的沖突。未來(lái)的破局點(diǎn)或許在于找到“標(biāo)準(zhǔn)化”與“現(xiàn)制感”的平衡，既維持效率又提升體驗(yàn)。對(duì)三巨頭而言，真正的挑戰(zhàn)在于能否擺脫路徑依賴(lài)，重構(gòu)與新一代消費(fèi)者的價(jià)值契約。

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