文：明杰，編輯：相青，出品：增長(zhǎng)工場(chǎng)

從經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)向自營(yíng)品牌，從運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)品切入大眾營(yíng)養(yǎng)品，諾特蘭德所屬公司斯伯特集團(tuán)用13年時(shí)間經(jīng)歷了兩大跨越。

斯伯特集團(tuán)成立于2011年，早期一直做蛋白粉等運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)劑生意，直到自主品牌諾特蘭德面世之后積累了豐富品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，到2019年開(kāi)始切入大眾營(yíng)養(yǎng)賽道，逐步打造了維生素、葉黃素、DHA等產(chǎn)品。過(guò)去一年，其抖音渠道成交商品數(shù)達(dá)1.9萬(wàn)個(gè)，SPU數(shù)量高達(dá)2500個(gè)。

同時(shí)，其營(yíng)收增速非?？?。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)披露，諾特蘭德2021年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收24億元，2022年突破40億元，2023年也獲得高速增長(zhǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，諾特蘭德常年霸榜抖音滋補(bǔ)膳食類(lèi)目，連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)膳食營(yíng)養(yǎng)行業(yè)銷(xiāo)量第一。

高增速背后，是其強(qiáng)大組織效率?！耙鲂袠I(yè)的認(rèn)知教育，就要去做地毯式覆蓋。所以，我們用品牌自播+海量達(dá)人的合作模式做渠道建設(shè)，對(duì)標(biāo)的是線(xiàn)下零售邏輯，就像打造一個(gè)品牌形象店+各地夫妻老婆店渠道體系。”諾特蘭德市場(chǎng)及戰(zhàn)略VP艾旭告訴「增長(zhǎng)工場(chǎng)」，可口可樂(lè)在線(xiàn)下就是這么做的，因此可以在建立強(qiáng)大渠道體系基礎(chǔ)上快速推出新品，并形成渠道壁壘，而諾特蘭德就是把這種線(xiàn)下渠道建設(shè)的組織能力在線(xiàn)上重新做了一遍。

目前，諾特蘭德有近300人商務(wù)團(tuán)隊(duì)，100人內(nèi)容團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐與達(dá)人的合作，合作過(guò)的達(dá)人數(shù)量已超30多萬(wàn)，每天帶貨主播人數(shù)能達(dá)到1萬(wàn)以上。艾旭認(rèn)為，渠道建設(shè)是臟活、累活、辛苦活，但這是螞蟻雄兵式的積累，把每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)達(dá)人、每種場(chǎng)景做好，服務(wù)好用戶(hù)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

這種模式看起來(lái)簡(jiǎn)單，但又難以復(fù)制。那么，是什么在支撐如此龐大的達(dá)人合作模式？爆品模式是如何打造的？為什么能快速推出面向不同細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)品？帶著這些問(wèn)題，我們和諾特蘭德市場(chǎng)及戰(zhàn)略VP艾旭進(jìn)行了深度交流。

以下是《增長(zhǎng)工場(chǎng)》與艾旭的對(duì)話(huà)：

Q=增長(zhǎng)工場(chǎng)

A=艾旭

Q：最初怎么想到從運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)領(lǐng)域拓展到大眾營(yíng)養(yǎng)領(lǐng)域？

A：無(wú)論是代理還是自有品牌，我們?cè)谶\(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)領(lǐng)域已經(jīng)做到了頭部，基于天花板限制必須去做類(lèi)目擴(kuò)展，去尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

我們?cè)?jīng)思考過(guò)許多方法，如何突破自己的邊界，最初的出發(fā)點(diǎn)在于運(yùn)動(dòng)與健康息息相關(guān)，所以想拓展到健康領(lǐng)域。而且從過(guò)去賣(mài)乳清蛋白粉、左旋等產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，市場(chǎng)對(duì)精準(zhǔn)營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)劑是有需求的。

那么，如何去落地？從全球視野看，膳食營(yíng)養(yǎng)領(lǐng)域最大的市場(chǎng)是維生素與礦物質(zhì)，目前在全球市場(chǎng)份額占30%左右，因此我們首先選擇了這類(lèi)基礎(chǔ)營(yíng)養(yǎng)品類(lèi)進(jìn)入大眾營(yíng)養(yǎng)領(lǐng)域。

Q：切入大眾營(yíng)養(yǎng)賽道后，第一個(gè)爆品是什么？

A：第一款大眾營(yíng)養(yǎng)爆品是?；撬釓?fù)合維生素，從2020年初產(chǎn)品上新，4月到10月在抖音都是爆款單品，在全類(lèi)目霸榜半年，單月銷(xiāo)售額突破2億。

在此之前，我們已經(jīng)失敗了十幾款產(chǎn)品。為什么是這個(gè)產(chǎn)品成為第一個(gè)爆品？

這款產(chǎn)品借鑒了年銷(xiāo)200億的功能飲料大單品“紅牛”的設(shè)計(jì)思路，它以牛磺酸和復(fù)合維生素為主要成份，一個(gè)基礎(chǔ)營(yíng)養(yǎng)成份，一個(gè)超級(jí)大市場(chǎng)，我們就想進(jìn)入一個(gè)這樣的大市場(chǎng)，所以一直思考能不能在基礎(chǔ)上做品類(lèi)創(chuàng)新。

紅牛通常作為提神飲料在疲憊時(shí)飲用，但紅牛打開(kāi)后必須要喝完，不適合隨時(shí)隨地方便補(bǔ)充。我們就在劑型上做了產(chǎn)品升級(jí)，使用場(chǎng)景就會(huì)日?；?，這種微創(chuàng)新，并不是產(chǎn)品的顛覆型創(chuàng)新，而是在場(chǎng)景延展和劑型方面做了突破。

當(dāng)時(shí)抖音電商的商家、達(dá)人數(shù)量都不是很豐富，我們借著抖音的達(dá)人影響力去做了初期的市場(chǎng)教育，趁著2020年抖音電商的東風(fēng)把勢(shì)能拉到最大，所以成功了。我覺(jué)得這是天時(shí)地利人和的結(jié)果。

Q：你們開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的思路是什么？

A：我們要看產(chǎn)品是否有大眾化需求，別人有沒(méi)有類(lèi)似成功經(jīng)驗(yàn)，我們能否用另一種方式再做一遍。像紅牛這種極大單品，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)幾十年一直暢銷(xiāo)，一定抓住了消費(fèi)者的基本需求。

所以本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，我們?cè)趯ふ胰祟?lèi)最底層的需求，然后用經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)去雙向驗(yàn)證。在?；撬岙a(chǎn)品前，其實(shí)有很多的失敗是因?yàn)槌掷m(xù)在測(cè)試數(shù)據(jù)和做市場(chǎng)驗(yàn)證。

Q：產(chǎn)品推出內(nèi)部決策程序是怎樣的？

A：首先產(chǎn)品提案，由產(chǎn)品和研發(fā)同事前期做一些論證，關(guān)于產(chǎn)品可行性分析和市場(chǎng)分析形成提案報(bào)告，所有產(chǎn)品上線(xiàn)之前必須經(jīng)投委會(huì)集體投票通過(guò)，這個(gè)投委會(huì)由諾特蘭德創(chuàng)始人李松親自牽頭。最后，產(chǎn)品落地過(guò)程中，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品包裝、規(guī)格有一些建議權(quán)利。創(chuàng)始人始終保持在一線(xiàn)，是提高決策敏捷性的有力武器，對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度也會(huì)變得更及時(shí)。

Q：產(chǎn)品會(huì)測(cè)試多長(zhǎng)時(shí)間，才會(huì)覺(jué)得這個(gè)產(chǎn)品是 OK 的？

A：我們稱(chēng)這個(gè)為marketing sense，它不是一個(gè)絕對(duì)理性，沒(méi)有固定數(shù)據(jù)和指標(biāo)，比如直播間賣(mài)得好，流量轉(zhuǎn)化率不錯(cuò)或者某個(gè)達(dá)人數(shù)據(jù)很好，變量因素有很多。因此，這需要研發(fā)、銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致默契，形成良好的組織協(xié)作能力去感知市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。

Q：如何管理庫(kù)存？積壓庫(kù)存的時(shí)候多嗎？

A：積庫(kù)存情況肯定有，沒(méi)有不符合商業(yè)邏輯，但我們自己有風(fēng)控體系，可以合理控制庫(kù)存周轉(zhuǎn)安全線(xiàn)。

最核心的是自建供應(yīng)鏈。如何備貨對(duì)品牌來(lái)講是一個(gè)特別大的挑戰(zhàn)。如果備貨多，突然短視頻沒(méi)流量，帶不動(dòng)，就會(huì)產(chǎn)生一堆庫(kù)存無(wú)法消化；如果備貨少，突然爆單供不上貨，就又要斷檔，所以必須自建工廠(chǎng)，代工廠(chǎng)不可能隨時(shí)配合你。

我們部分借鑒了服裝行業(yè)供應(yīng)鏈管理體系經(jīng)驗(yàn)，自建生產(chǎn)工廠(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了柔性供應(yīng)鏈管理，最小可以控制100單試銷(xiāo)，最高可以支持 200 萬(wàn)訂單，比如2022年，維生素C全國(guó)都缺貨，我們當(dāng)時(shí)一天生產(chǎn)了200萬(wàn)訂單。

Q：保健營(yíng)養(yǎng)品初期面臨著信任難題，是如何解決的？

A：如果我對(duì)一個(gè)問(wèn)題沒(méi)有認(rèn)知，那會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑。反觀(guān)這個(gè)行業(yè)的歷史，我們覺(jué)得信任難題是因?yàn)橛脩?hù)沒(méi)有科學(xué)營(yíng)養(yǎng)知識(shí)的積累，在被動(dòng)接收信息時(shí)可能認(rèn)為是智商稅，只要全民營(yíng)養(yǎng)認(rèn)知足夠深刻的時(shí)候，才能解決這個(gè)問(wèn)題，我們目前正在解決這個(gè)事情的路上。

在諾特蘭德之前，大眾膳食營(yíng)養(yǎng)的市場(chǎng)教育發(fā)展大概可以分為三個(gè)階段：

1.0階段，以安利為代表的直銷(xiāo)模式。安利大概 九十年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，帶動(dòng)中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)劑的發(fā)展，它進(jìn)入中國(guó)的方式用就是直銷(xiāo)，一對(duì)一溝通。這種模式有天然的弊端，就是受溝通范圍很局限，再加上直銷(xiāo)模式在中國(guó)有點(diǎn)水土不服，但確實(shí)帶動(dòng)了早期營(yíng)養(yǎng)品消費(fèi)認(rèn)知。

2.0階段，把產(chǎn)品搬進(jìn)專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售場(chǎng)景中。不采用直銷(xiāo)，而是把產(chǎn)品鋪到藥房，由專(zhuān)業(yè)導(dǎo)購(gòu)充當(dāng)銷(xiāo)售角色推薦產(chǎn)品。

3.0階段，以Swisse為代表的代購(gòu)模式。那些年去海外留學(xué)、旅游的人都會(huì)代一些海外產(chǎn)品回國(guó)，由此帶動(dòng)海外代購(gòu)熱，后面國(guó)內(nèi)開(kāi)放了跨境電商模式讓代購(gòu)模式正規(guī)化，跨境購(gòu)物帶火了一批新品牌。

4.0階段，就是諾特蘭德為代表的興趣電商模式，很多用戶(hù)過(guò)去都沒(méi)接觸過(guò)營(yíng)養(yǎng)品，我們聯(lián)合海量達(dá)人去做消費(fèi)者的市場(chǎng)認(rèn)知教育，讓更多的人掌握營(yíng)養(yǎng)知識(shí)。我們認(rèn)為，過(guò)去品牌只是服務(wù)一小部分人，只有滲透到各個(gè)人群中，才會(huì)有更大市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)。

Q：品牌推新可能會(huì)選頭部KOL來(lái)做，但是諾特蘭德用大量KOC去代替KOL，是怎么考慮的？

A：首先，我們不是用KOC替代KOL，其實(shí)我們?cè)贙OL的合作上也是非常穩(wěn)健的，只是我們合作的達(dá)人數(shù)量太多，被大家忽視了我們?cè)贙OL上合作優(yōu)勢(shì)而已。

諾特蘭德的渠道戰(zhàn)略是“全渠道，全場(chǎng)景”，我們會(huì)和各個(gè)級(jí)別的達(dá)人合作，所有能做消費(fèi)者溝通、做市場(chǎng)認(rèn)知教育的達(dá)人、場(chǎng)景我們都會(huì)覆蓋到，主要解決消費(fèi)者買(mǎi)得到的問(wèn)題，就像可口可樂(lè)隨處可買(mǎi)，你能在shoppingmall里買(mǎi)得到，在沃爾瑪也能買(mǎi)得到，但買(mǎi)的最多的還屬街邊的夫妻老婆店。

諾特蘭德就是按照商業(yè)零售的思路，用品牌自播打造品牌旗艦店+萬(wàn)店貨架的模式構(gòu)筑自己的線(xiàn)上渠道體系，把超頭達(dá)人比做shoppingmall、垂類(lèi)達(dá)人比做山姆會(huì)員店、KOL比做沃爾瑪、KOC就是中國(guó)零售的主力軍——便利店，形成了品牌獨(dú)特的渠道壁壘。

Q：如何和達(dá)人溝通，有一套比較標(biāo)準(zhǔn)的話(huà)術(shù)，還是更多讓達(dá)人自己去發(fā)揮？

A：雖然達(dá)人掌握了一定的內(nèi)容技巧，但對(duì)于專(zhuān)業(yè)知識(shí)卻欠缺。這就是為什么在搭建達(dá)人服務(wù)體系時(shí)，除了商務(wù)團(tuán)隊(duì)之外，我們還需要一個(gè)非常龐大的內(nèi)容團(tuán)隊(duì)。

目前，我們擁有近100人的內(nèi)容團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，包括文案、營(yíng)養(yǎng)師以及產(chǎn)品的同事。他們需要建立起專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并用市場(chǎng)化的語(yǔ)言告訴達(dá)人如何推廣產(chǎn)品，具體的實(shí)際發(fā)揮可能需要達(dá)人們與我們共創(chuàng)。

Q：怎么去估算達(dá)人投入產(chǎn)出比？

A：我們自己有一套計(jì)算邏輯。對(duì)于一些達(dá)人除了帶貨本身以外，還需要去承擔(dān)品牌種草、營(yíng)養(yǎng)知識(shí)科普等價(jià)值，不是絕對(duì)達(dá)到什么ROI才值得投入。

Q：工廠(chǎng)目前是怎樣一個(gè)規(guī)模？生產(chǎn)和研發(fā)人員有多少人？

A：工廠(chǎng)在濟(jì)南，占地面積為12萬(wàn)平方，按2000平方的寫(xiě)字樓來(lái)看有60層樓。另外，我們?cè)谛挛魈m和香港建好了自有工廠(chǎng)，生產(chǎn)與研發(fā)大約一千人，研發(fā)團(tuán)隊(duì)將近百人。

Q：你們產(chǎn)品非常多，如何能做到針對(duì)不同細(xì)分領(lǐng)域快速拉一條生產(chǎn)線(xiàn)？

A：關(guān)鍵點(diǎn)有兩個(gè)，一是做到快速動(dòng)銷(xiāo)，實(shí)時(shí)掌握每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)城市、每一個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)存數(shù)據(jù)，并據(jù)此去做生產(chǎn)調(diào)整，我們也在用這種方式建立敏捷反饋體系。

二是實(shí)現(xiàn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化。這有點(diǎn)像服裝品牌優(yōu)衣庫(kù)主打基本款，但它做核心科技面料、做IP聯(lián)名，其實(shí)就是用一種基本款需求，加一點(diǎn)微創(chuàng)新。我們也是在做大眾營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)的“基本款”，在粉劑、片劑、膠囊、液體等劑型方面，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化，再通過(guò)研發(fā)實(shí)現(xiàn)微創(chuàng)新，所以可以快速響應(yīng)。

Q：看到你們今年計(jì)劃進(jìn)入校園渠道，選的產(chǎn)品是VC泡騰片，為什么以此切入線(xiàn)下渠道？

A：我們從 2021 年就開(kāi)始規(guī)劃線(xiàn)下渠道，只是過(guò)去一直在探索，直到去年才算走上正軌。我們也一直在尋找跟高校大學(xué)生契合的產(chǎn)品，因?yàn)楫厴I(yè)生是社會(huì)中堅(jiān)力量，做行業(yè)的認(rèn)知教育從校園開(kāi)始，那未來(lái)這群人有經(jīng)濟(jì)能力時(shí)自然會(huì)對(duì)我們有熟悉的認(rèn)知。

為什么選擇VC泡騰片產(chǎn)品，因?yàn)榇髮W(xué)生喝水的選擇主要是奶茶、咖啡、飲料和白開(kāi)水，大學(xué)生的消費(fèi)意識(shí)和經(jīng)濟(jì)能力權(quán)衡之下，喝飲品成本高、喝白水又沒(méi)味道，所以我們推出了為飲水系統(tǒng)單獨(dú)定制的產(chǎn)品，做大學(xué)生能喝得起的“健康好喝的氣泡水”。

Q：諾特蘭德以性?xún)r(jià)比切入大眾營(yíng)養(yǎng)品賽道，會(huì)一直沿著這個(gè)路線(xiàn)走下去嗎？

A：諾特蘭德初衷是以大眾化的價(jià)格來(lái)切入大眾化的市場(chǎng)，希望把端到端供應(yīng)鏈效率做到極致，通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化降本增效，讓用戶(hù)買(mǎi)得起。

Q：進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域太多，統(tǒng)一用“諾特蘭德”品牌會(huì)不會(huì)有弊端？

A：諾特蘭德的定位是全營(yíng)養(yǎng)，將營(yíng)養(yǎng)普惠作為品牌發(fā)展的核心價(jià)值觀(guān)，會(huì)堅(jiān)定持續(xù)覆蓋人體所需的營(yíng)養(yǎng)，同時(shí)在細(xì)分需求下，我們是會(huì)分化多品牌深耕垂類(lèi)市場(chǎng)；諾特蘭德作為主品牌，進(jìn)入的領(lǐng)域確實(shí)會(huì)很多，品牌彈性也夠大，但也會(huì)有重點(diǎn)大單品加速市場(chǎng)滲透率，拓展市場(chǎng)容量與邊界。

Q：國(guó)內(nèi)大眾營(yíng)養(yǎng)市場(chǎng)與國(guó)外市場(chǎng)環(huán)境有什么不同，挑戰(zhàn)更多還是機(jī)會(huì)更多？

A：機(jī)會(huì)大于挑戰(zhàn)吧，國(guó)內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)不一樣，中國(guó)大陸目前的食品安全法和監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)是最嚴(yán)苛的，而海外市場(chǎng)成熟度更高，尤其北美市場(chǎng)，不同標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)有不同的機(jī)會(huì)點(diǎn)，所以我們是比較樂(lè)觀(guān)積極的推動(dòng)品牌的全球化；

從爆紅到長(zhǎng)紅，要用更長(zhǎng)期主義的角度來(lái)去做生意。市場(chǎng)可能會(huì)變，但是底層需求相對(duì)不變，只要需求足夠大，未來(lái)在全球化布局當(dāng)中，打造出世界級(jí)大單品也并非不可能。

Q：您覺(jué)得諾特蘭德的護(hù)城河是什么，有什么核心壁壘？

A：第一，我們選了一個(gè)好賽道，用一種正確的方式迎合了新的消費(fèi)群體；第二，渠道能力的規(guī)?；?，諾特蘭德在線(xiàn)上每天動(dòng)銷(xiāo)的達(dá)人數(shù)高達(dá)萬(wàn)人，是“萬(wàn)店”規(guī)模品牌，具有較高的渠道壁壘；

第三，商品供給的規(guī)?；?，去年單抖音電商有成交的商品數(shù)量約為1.9萬(wàn)個(gè)，對(duì)應(yīng)SPU數(shù)量超2500個(gè)，供給端足夠豐富，我們有豐富的商品去觸達(dá)多元類(lèi)型達(dá)人，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；唵武N(xiāo)售；

第四，強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈支撐，可口可樂(lè)用夫妻老婆店方式做全國(guó)市場(chǎng)地毯式覆蓋，且在可樂(lè)品類(lèi)基本沒(méi)遇到對(duì)手，也是因?yàn)橛袕?qiáng)大的供應(yīng)鏈管理體系支撐；

產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈，三者牽一發(fā)而動(dòng)全身，缺一不可。