后疫情時(shí)代，醫(yī)藥零售行業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)?？土飨禄?、“四類藥”限售、庫存積壓等問題都直接或間接地影響著藥店經(jīng)營(yíng)。存量市場(chǎng)正在逐年承壓，尋找新增量成為當(dāng)前醫(yī)藥零售行業(yè)共同關(guān)注的話題。連鎖龍頭們?cè)趨^(qū)域擴(kuò)張、DTP藥房、下沉市場(chǎng)、數(shù)字化等維度也都有了更多的思考和布局。

本次《未來健康》節(jié)目邀請(qǐng)到行業(yè)里的資深從業(yè)者華潤(rùn)醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)大零售事業(yè)群門店運(yùn)營(yíng)事業(yè)部總經(jīng)理高志堅(jiān)、西柚健康創(chuàng)始人康凱、1藥網(wǎng)銷售副總裁趙穎，共同探討后疫情時(shí)代醫(yī)藥零售的新增量在哪。

高志堅(jiān)表示，過去3年疫情直接影響著整個(gè)醫(yī)藥零售行業(yè)，行業(yè)在短期內(nèi)會(huì)面臨許多挑戰(zhàn)。尤其是對(duì)中小型的醫(yī)藥零售企業(yè)來說，資金、人員、庫存的壓力更為明顯。但從中長(zhǎng)期來看，挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存。

一方面對(duì)于頭部企業(yè)來說，現(xiàn)在正是醫(yī)藥零售行業(yè)整合的窗口期，未來連鎖化程度會(huì)進(jìn)一步提高。同時(shí)疫情也帶來消費(fèi)者習(xí)慣的改變，線上渠道的業(yè)務(wù)在快速增長(zhǎng)，推動(dòng)了線上線下一體化的進(jìn)度。

趙穎也有類似的觀察。她表示，現(xiàn)在對(duì)于一些中小連鎖企業(yè)以及單體藥店來說，越來越難以生存。在數(shù)據(jù)上有直接的體現(xiàn)，中小型連鎖的店均客流數(shù)都在下降，但房租、水電等成本項(xiàng)并沒有下降，且人工成本還越來越高了。

同時(shí)，后疫情時(shí)代醫(yī)藥零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)難度還在不斷地提高?，F(xiàn)在的醫(yī)藥零售企一方面要滿足更為嚴(yán)格的合規(guī)要求。另一方面迅速變化的消費(fèi)市場(chǎng)也給企業(yè)的供應(yīng)鏈、服務(wù)能力提出了新的挑戰(zhàn)。對(duì)于醫(yī)藥零售企業(yè)來說，如何應(yīng)對(duì)這些未來的挑戰(zhàn)，怎么能夠保持盈利生存下去，是當(dāng)前直接面對(duì)的問題。

面對(duì)這樣的行業(yè)現(xiàn)狀，康凱的觀察則更為宏觀。在他看來，醫(yī)藥零售行業(yè)正在經(jīng)歷一次變革，疫情則是添了把火。底層邏輯在于當(dāng)前低成本、高效率地應(yīng)對(duì)大眾的基礎(chǔ)健康需求，與大眾不斷增長(zhǎng)的高層次健康需求之間存在矛盾。

未來3到5年，連鎖化率會(huì)進(jìn)一步提升，頭部企業(yè)可以通過規(guī)模化在供應(yīng)鏈等上游資源上掌握更多的話語權(quán)。但長(zhǎng)期來看，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵會(huì)逐步轉(zhuǎn)向下游用戶端。在這個(gè)維度，原有的規(guī)?；⒌统杀灸Ｊ綗o法滿足用戶個(gè)性化的多元需求。

他表示，現(xiàn)在醫(yī)藥零售企業(yè)無論是大型連鎖，還是中小型連鎖，乃至單體店面對(duì)的是同樣的“危機(jī)”，就是如何滿足用戶需求。目前醫(yī)藥零售行業(yè)更多是在“窩里斗”，但最后很可能被一個(gè)全新的物種打敗，類似的情況已經(jīng)在家電、手機(jī)等行業(yè)重復(fù)上演。

在康凱看來，用戶需求代表了一塊巨大的還未開墾的蛋糕，但原有的模式無法滿足這一需求。未來很可能是通過團(tuán)結(jié)市場(chǎng)上的眾多主體，形成一個(gè)有效的生態(tài)來響應(yīng)用戶的需求。至于這個(gè)生態(tài)是由大連鎖主導(dǎo)，還是平臺(tái)主導(dǎo)，或是一種全新的模式，恐怕還需要幾年時(shí)間來摸索。不過現(xiàn)在已經(jīng)能看到有傳統(tǒng)零售企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投身于此，這將會(huì)是醫(yī)藥零售行業(yè)未來最大的增量。

趙穎也感受到了競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的變化。她表示，大象有大象的活法，螞蟻有螞蟻的活法。一方面，頭部連鎖通過提高連鎖率降本增效的趨勢(shì)在未來3到5年是不會(huì)改變的。但這并不意味著中小型連鎖的“末日”。據(jù)她觀察，現(xiàn)有的中小連鎖通過客情服務(wù)、差異化產(chǎn)品已經(jīng)建立了自己的護(hù)城河。

對(duì)于它們來說，通過第三方平臺(tái)在服務(wù)、供應(yīng)鏈等方面結(jié)盟，形成一個(gè)新的生態(tài)共同體?；谛碌纳鷳B(tài)會(huì)產(chǎn)生很多增量機(jī)會(huì)，比如通過集中采購降低成本，鏈接醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供健康類的咨詢服務(wù)等，在供應(yīng)鏈和服務(wù)端做增量。

對(duì)于增量市場(chǎng)，高志堅(jiān)則表示要從多個(gè)領(lǐng)域入手。首先是深度耕耘的DTP藥房領(lǐng)域，最開始在一、二線城市落地，下一步的重點(diǎn)是“下沉”。未來主要目標(biāo)在縣市級(jí)，向雙通道政策覆蓋的縣市進(jìn)一步去布局。

但DTP藥房只是一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，無法完全滿足所有客戶。為了擴(kuò)大客群覆蓋面，傳統(tǒng)藥店、院邊店、異業(yè)合作、加盟等領(lǐng)域都在未來規(guī)劃的范圍內(nèi)。其中異業(yè)合作目前跟華潤(rùn)萬家已經(jīng)有一些嘗試，在加盟方面也開始下動(dòng)作，希望未來幾年有上萬家加盟藥店落地。

作者：余詩琪、張昊

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