關(guān)注

在這之前，恐怕很多人都不知道這家擁有超過兩萬家門店的快餐巨頭“上過市”或者在資本市場留過印記。

因為華萊士的“退市”，只是從“新三板”摘牌而已。

眾所周知，新三板長期缺乏流動性、融資功能幾乎喪失，本來就是個雞肋的存在。

在新三板掛牌，還得付出過百萬的合規(guī)成本，投入產(chǎn)出比太失衡了，確實不劃算。

退也就退了。

01 華萊士的“滑鐵盧”

但華萊士的“滑鐵盧”倒是不假，作為中國本土西式快餐的標(biāo)桿，華萊士的崛起曾被視為“農(nóng)村包圍城市”的商業(yè)典范。

其門店數(shù)量在2023年便已突破兩萬家，遠(yuǎn)超肯德基與麥當(dāng)勞在華門店的總和 。

只是風(fēng)光背后，華萊士也被貼上了“噴射戰(zhàn)士”的標(biāo)簽，營收增速也從2021年的64.44%持續(xù)滑坡至2025年上半年的負(fù)增長。

時間節(jié)點

關(guān)鍵事件

2016年

華士食品正式掛牌新三板

2018-2022年

營收從23.26億元增至71.44億元

2023年

門店數(shù)突破2萬家，營收88.19億元

2024年

開啟出海進程，洛杉磯首店開業(yè)

2025年H1

營收首次出現(xiàn)負(fù)增長（-0.49%）

2026年2月

正式從新三板摘牌退市

財務(wù)表象之下，更深層次的原因在于華萊士賴以生存的“低價+規(guī)?！蹦Ｐ驮诋?dāng)前存量競爭的市場環(huán)境下已觸及天花板。

02 華萊士的“崛起”之路

華萊士的崛起帶有一種濃厚的溫州商業(yè)色彩。

創(chuàng)始人華懷余、華懷慶兄弟早年在福州經(jīng)營皮鞋生意，因觀察到洋快餐排隊盛況而轉(zhuǎn)投快餐領(lǐng)域 。

這種跨界底色決定了華萊士從誕生之初就不具備洋快餐的“品牌偶像包袱”，而更具務(wù)實、靈活乃至帶有草根破壞力的基因。

在創(chuàng)業(yè)初期，華萊士曾試圖模仿肯德基的高定價，但在硬件與品牌力嚴(yán)重不對等的情況下遭遇慘敗 。

轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在那場被業(yè)界稱為“自殺式促銷”的“特價123”活動中。

通過“可樂1元、雞腿2元、漢堡3元”的極端低價，華萊士不僅在福州師大等高校周邊站穩(wěn)了腳跟，更重要的是，華氏兄弟從中發(fā)現(xiàn)了一個極其殘酷但有效的商業(yè)真理：

在絕對的低價面前，消費環(huán)境、用餐體驗甚至品牌調(diào)性都可以被犧牲 。

這一發(fā)現(xiàn)奠定了華萊士此后二十年的底層邏輯。

華萊士之所以能夠維持低價而不倒，其核心競爭力在于對成本環(huán)節(jié)的極致壓榨與重構(gòu)。

在原材料層面，相較于肯德基堅持使用的雞腿肉，華萊士在部分產(chǎn)品中選用更具性價比的雞脯肉；在供應(yīng)鏈合作品牌上，則選擇了性價比更高的國產(chǎn)或二線供應(yīng)商 。

這種“洋式中化”的本土改造，使得華萊士能夠以肯德基40%-50%的價格，在購買力相對較弱的三四線城市及縣城迅速鋪開 。

03 合作連鎖制度的紅利與負(fù)債

華萊士的擴張并非依賴傳統(tǒng)的加盟模式，而是采用了一種獨特的“福建模式”，即三方眾籌合伙制。

這套模式將店長、核心員工、供應(yīng)商乃至外部合作伙伴緊密綁定在單一門店的利益鏈條上 。

這一模式的初衷是為了解決加盟商“出工不出力”以及總部管控力薄弱的問題。

總部控股過半確保了對門店的強管控權(quán)，而合伙人全職駐店的要求則將個人的生存與門店的盈虧深度綁定，極大地激發(fā)了末端經(jīng)營者的主觀能動性 。

然而，這種制度設(shè)計，在實際運行中卻演變成了沉重的資產(chǎn)負(fù)債。

由于總部在兩萬多家門店中均持有過半股份，這意味著華萊士本質(zhì)上是一個極其龐大的重資產(chǎn)實體。

每一家新店的裝修、設(shè)備購置、原材料墊資，總部都要承擔(dān)主要份額。

這種“以身入局”的擴張模式在營收高增長時期能帶來巨大的規(guī)模收益，但在市場飽和、營收增速放緩的當(dāng)下，總部不得不分?jǐn)偞罅刻潛p門店的運營壓力。

2025年上半年，華萊士的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)73.73%，這種財務(wù)脆弱性正是重資產(chǎn)模式與微利環(huán)境長期博弈后的必然產(chǎn)物。

此外，為了維持低價優(yōu)勢，華萊士對供應(yīng)鏈物料的加價率極低，公司毛利率長期維持在5%左右的水平，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

這種“高杠桿、低毛利”的財務(wù)架構(gòu)，容錯率極低，任何外部市場的波動或內(nèi)部管理失誤，都可能導(dǎo)致資金鏈的斷裂。

所以，我們會發(fā)現(xiàn)，華萊士近些年的營收規(guī)模雖然很龐大，但增速已經(jīng)放緩。

04 噴射戰(zhàn)士的詛咒

營收放緩的背后，繞不開一個標(biāo)簽——噴射戰(zhàn)士。

類似的梗其實還有很多，比如“減肥套餐”、“請假利器”等等。

這些梗，本質(zhì)上是消費者對華萊士食品安全系統(tǒng)性崩壞的一種黑色幽默式的解構(gòu) 。

從商業(yè)邏輯上看，華萊士沒有選擇的余地，極致低價模型意味著極低的容錯空間。

在單店分紅模式下，店長作為主要出資人，其盈利壓力直接轉(zhuǎn)化為對成本的病態(tài)控制。

報損食材就意味著直接扣減店長和員工的收入。

在這種赤裸裸的利益驅(qū)動下，“過期食材換簽續(xù)命”、“掉地雞塊繼續(xù)炸”甚至“健康證造假”也就是常態(tài)化操作了。

黑貓投訴平臺上超過1.4萬條的投訴，內(nèi)容涵蓋了從漢堡夾生肉到吃到蟑螂等各類惡性事件 。

雖然華萊士多次發(fā)布道歉信并關(guān)停涉事門店，但這種“打地鼠”式的公關(guān)無法從根本上解決問題，因為只要“低價+合伙”的底層邏輯不變，基層門店就有持續(xù)違規(guī)的內(nèi)生動力 。

總之，類似于“噴射戰(zhàn)士”負(fù)面梗，對華萊士的品牌力造成了不可逆的侵蝕，華萊士正在失去新一代消費者的基本信任。

05 破局之路？

所以，摘牌本身，或許就是一種破局。

剝離了掛牌公司的透明度枷鎖之后，華萊士可以更加隱蔽且激進地進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。

問題是，它破局的方向是“更好”？還是“更壞”？

如果是更好的方向，那么短期就要承受一定的“經(jīng)營壓力”，重構(gòu)供應(yīng)鏈，重新制定安全標(biāo)準(zhǔn)，重塑品牌，這些都要耗費大量的時間和成本。

如果是更壞的方向，那倒是簡單了。

要知道，華萊士最大的依仗并不是那兩萬家門店，而是支撐兩萬門店的供應(yīng)鏈體系。

2025年上半年，盡管前臺營收萎縮，但其供應(yīng)鏈母公司的營收依然龐大，且凈利潤實現(xiàn)了顯著增長 。

那么華萊士大可以通過開放供應(yīng)鏈平臺來破局。

比如，將原本只供內(nèi)部的原材料加工、冷鏈物流能力開放給其他中小型餐飲品牌（大概率是外賣品牌），轉(zhuǎn)型為餐飲業(yè)或者外賣業(yè)的“后臺服務(wù)商”。

為什么說是壞的方向？

那是因為在不解決品控問題的前提下，直接實施供應(yīng)鏈層面的擴散，就相當(dāng)于“噴射戰(zhàn)士”直接轉(zhuǎn)入不透明的地下工作。

防不勝防。

你不知道什么時候就中招了。

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