文：楚晴

來源：刀法研究所（ID：DigipontClub）

根據(jù)企查查數(shù)據(jù)，我國(guó)現(xiàn)存輕食相關(guān)企業(yè)超過 2.4 萬家，較去年同期新增相關(guān)企業(yè)約 1.1 萬家，同比增長(zhǎng) 84.62%。近期，第一財(cái)經(jīng)《消費(fèi)復(fù)蘇，你會(huì)買買買嗎》調(diào)研也顯示，疫情后大健康消費(fèi)升溫，千人樣本有近 9 成的消費(fèi)者選擇健康食品。

自 2014 年“輕食元年”到現(xiàn)在，十多年過去了，眼看健康輕食賽道需求即將迎來爆發(fā)，但在去年，新元素、Wagas 等知名輕食品牌有的破產(chǎn)，有的被收購(gòu)，我們不禁要問：輕食品類大趨勢(shì)什么時(shí)候真正出現(xiàn)？

“我看美團(tuán)研究院的數(shù)據(jù)，2021 年輕食賽道自然增長(zhǎng)率在百分之百以上，遠(yuǎn)超其他餐飲品牌的自然增長(zhǎng)速度，可以說是餐飲界為數(shù)不多的增量市場(chǎng)。”健康餐品牌「FOODBOWL超級(jí)碗」創(chuàng)始人高松告訴刀法，“輕食在整個(gè)餐飲行業(yè)占到 3%-5%，其實(shí)不像我們想象得那么小眾。我關(guān)心的是，超級(jí)碗能不能成為那個(gè) NO.1？”

超級(jí)碗創(chuàng)立于 2015 年，主打從營(yíng)養(yǎng)結(jié)構(gòu)的角度均衡搭配，提供多種碳水化合物、蛋白質(zhì)和維生素等食材選擇，目前在北京和成都開設(shè)近 50 家門店。刀法關(guān)注到，超級(jí)碗是去年為數(shù)不多完成數(shù)千萬元人民幣融資的品牌之一。

今年春節(jié)后，超級(jí)碗北京門店只用了同比往年一半的時(shí)間，在一周之內(nèi)就恢復(fù)到節(jié)前的日常營(yíng)收水平，后續(xù)每周還出現(xiàn)了 6%-8% 的增長(zhǎng)。超級(jí)碗旗下一些營(yíng)業(yè)長(zhǎng)達(dá) 6-7 年的老店，每年仍在實(shí)現(xiàn)不同比例的增長(zhǎng)。目前，超級(jí)碗正計(jì)劃入駐上海。

在輕食賽道，超級(jí)碗創(chuàng)立較早且持續(xù)發(fā)展，某種意義上可以說是穿越了疫情周期、打破了賽道頹勢(shì)魔咒，其品牌經(jīng)營(yíng)和對(duì)賽道現(xiàn)狀的思考也具有一定的實(shí)操性和代表性。

本文整理自刀法和超級(jí)碗創(chuàng)始人高松的對(duì)談內(nèi)容，和大家探討如下問題：

·從需求端看，輕食品類被證實(shí)可行的消費(fèi)心智是什么？

·供應(yīng)鏈、門店選址、產(chǎn)品壁壘......輕食如何借鑒咖啡奶茶的商業(yè)模型？

·麥當(dāng)勞等穿越周期的快餐品牌，給“超級(jí)碗們”帶來哪些啟示？

01

解答“能不能吃得放縱一點(diǎn)？”，卡位“更好吃的健康餐”

今天吃什么？對(duì)所有人而言，這是每天都要面對(duì)的古老問題。

在餐飲品牌人高松眼里，這個(gè)問題能反映用戶消費(fèi)快餐時(shí)的兩種傳統(tǒng)思考路徑：

·第一種是先選擇“吃什么口味”，菜式以地域劃分。想吃辣的，會(huì)選川菜、湘菜；想吃不辣的，可能選江浙菜；想吃酸甜的，選東南亞菜；

·第二種是從主食的角度去思考，餃子、面條、米飯等等，不同的主食，指向?qū)Σ煌放频南M(fèi)決策。

“但現(xiàn)在越來越多的年輕消費(fèi)者，他們消費(fèi)快餐的思考路徑起點(diǎn)發(fā)生了變化，首先想的是：我今天這一頓可不可以吃得放縱一點(diǎn)？”他指出。

在這個(gè)問題上，用戶又會(huì)自然地“兵分兩路”：如果可以吃得放縱一點(diǎn)，就會(huì)回歸到前述傳統(tǒng)思考路徑中；如果不能吃得放縱一點(diǎn)，想要更健康，那么「輕食」作為“吃得健康”的代表，通常會(huì)成為更優(yōu)先的選擇。

高松發(fā)現(xiàn)，盡管國(guó)內(nèi)輕食市場(chǎng)發(fā)展多年，但人們對(duì)輕食的理解，往往還停留在一個(gè)樸素的觀念，那就是蔬菜沙拉。

這也是有個(gè)歷史原因，早在 2014 年，也就是被公認(rèn)的“輕食元年”，國(guó)內(nèi)曾涌現(xiàn)出甜心搖滾沙拉、大開沙界等品牌，但在那之后，人們漸漸意識(shí)到“只吃草”存在吃不飽、不好吃兩大痛點(diǎn)。

日前發(fā)布的《2023 抖音電商健康輕食趨勢(shì)報(bào)告》指出，輕食的概念后來幾經(jīng)演變，早已從“只吃草的低卡沙拉”進(jìn)階為“兼顧口味的均衡營(yíng)養(yǎng)搭配”。

超級(jí)碗較早意識(shí)到這個(gè)趨勢(shì)，品牌從創(chuàng)立起就根據(jù)《中國(guó)居民膳食指南》的科學(xué)配餐模式，梳理出品牌特色的“四步打餐法”，提供如下產(chǎn)品：碳水 4 類、輔助碳水 2 類、蛋白質(zhì) 6 類、蔬菜 4 類，配料中包含莎莎、碎碎和醬料共計(jì) 12 類，以豐富的自選和均衡搭配的熱食，卡位“更好吃的健康餐”這一心智。

超級(jí)碗提供豐富均衡的自選產(chǎn)品，受訪者供圖

這種強(qiáng)調(diào)口感和營(yíng)養(yǎng)均衡的健康餐，其目標(biāo)人群并不局限于健身愛好者。

“你看那些跟著劉畊宏跳操的人，其實(shí)他們和傳統(tǒng)意義上的健身愛好者是兩撥人。想健身的人會(huì)直接去健身房接受專業(yè)的鍛煉，而劉畊宏的粉絲，通常是想獲得一些日常鍛煉，想要健康，但實(shí)際上又沒那么多條件，這部分人的年齡、職業(yè)、興趣愛好等覆蓋面非常廣，我們稱為‘泛健康人群’。”高松表示，泛健康人群才是超級(jí)碗的用戶基本盤。

事實(shí)證明，泛健康人群對(duì)輕食的需求也是越來越強(qiáng)勁的。

除了年后自然增長(zhǎng)率超過往年之外，超級(jí)碗旗下一些營(yíng)業(yè)長(zhǎng)達(dá) 6-7 年的老店，現(xiàn)在每年依然能保持不同比例的增長(zhǎng)——這個(gè)現(xiàn)象相對(duì)傳統(tǒng)餐飲行業(yè)而言有點(diǎn)“反常識(shí)”，因?yàn)閭鹘y(tǒng)餐飲通常受本地消費(fèi)者數(shù)量、門店輻射范圍、人均消費(fèi)情況等因素影響，門店收入的波動(dòng)隨著時(shí)間推移往往會(huì)最終趨于平衡。

超級(jí)碗團(tuán)隊(duì)分析了品牌能夠連年增長(zhǎng)的原因，認(rèn)為：一方面，“泛健康人群”基數(shù)越來越大了，原來不吃輕食的人現(xiàn)在開始也要開始吃一些健康的食物，這部分嘗新的用戶對(duì)輕食的消費(fèi)頻率相對(duì)較低，可能一個(gè)月或兩三個(gè)月吃一次；另一方面，受疫情影響，輕食消費(fèi)者整體的消費(fèi)頻率變得更高，過往可能一個(gè)月消費(fèi)一次，現(xiàn)在一個(gè)月吃兩三次，甚至一周吃幾次。

另外，鑒于沙野輕食、麥田歸來、共禾之約等輕食品牌已經(jīng)在全國(guó)范圍開啟加盟，這也直接佐證了不僅高線城市存在輕食消費(fèi)需求，二三線城市亦有廣泛的泛健康人群基礎(chǔ)。

換個(gè)角度看，無論大都市還是小城鎮(zhèn)，輕食市場(chǎng)源源不斷出現(xiàn)的新消費(fèi)品牌，也正從供給側(cè)撬動(dòng)需求側(cè)，持續(xù)讓整個(gè)市場(chǎng)發(fā)生潛移默化的改變。

02

輕食品類的商業(yè)模型，藏在咖啡和奶茶里？

任何一家線下餐飲品牌，都要在這兩點(diǎn)上花功夫：選址模型和單店經(jīng)營(yíng)模式。

1、選址模型：參考咖啡店給商鋪打分，核心在于「尋找消費(fèi)者」

高松在很多場(chǎng)合分享過開第一家的經(jīng)歷，他用“守株待兔”來形容，具體來說就是，團(tuán)隊(duì)先實(shí)地勘察找到自己理想的店鋪，然后蹲點(diǎn)等待轉(zhuǎn)租的機(jī)會(huì)——但這種做法最大的問題在于不可持續(xù)。

隨著超級(jí)碗首家門店業(yè)務(wù)慢慢步入正軌，團(tuán)隊(duì)開始有機(jī)會(huì)直接接觸到一些核心商圈的優(yōu)質(zhì)商鋪資源，他們也開始總結(jié)提煉“選址模型”。

受團(tuán)隊(duì)管理和選址等主要因素影響，餐飲品牌的異地?cái)U(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)非常高。事實(shí)上，也很難有一個(gè)選址模型能匹配線下餐飲品牌在不同區(qū)域的經(jīng)營(yíng)訴求。

為了一定程度上規(guī)避選址可能出現(xiàn)的問題，超級(jí)碗從品牌用戶畫像出發(fā)，觀察其消費(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)場(chǎng)景，然后總結(jié)出可以量化的選址模型，通過調(diào)整具體的變量權(quán)重分別打分，評(píng)估商鋪潛力。

超級(jí)碗不同門店外景，受訪者供圖

考慮到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素，模型中有個(gè)對(duì)應(yīng)的變量叫做「BS指數(shù)」，即：附近步行的一公里之內(nèi)星巴克和漢堡王的門店數(shù)量。

到目前為止，「BS指數(shù)」還在不斷擴(kuò)充納入新的品牌因子，包括喜茶、MANNER、瑞幸等等。特別地，超級(jí)碗發(fā)現(xiàn) MANNER、瑞幸的用戶畫像和自己非常匹配，接下來，品牌在上海的拓店計(jì)劃也將參考這些咖啡店的選址。

“這次去上海調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)這邊的商業(yè)分布比較分散，點(diǎn)位非常多，租金水平相對(duì)合理，商業(yè)的靈活性也更強(qiáng)。因?yàn)闅夂蜿P(guān)系，上海這邊門店外擺的使用率相對(duì)北京更高?！备咚筛嬖V刀法，“當(dāng)然，這些都是外在因素。不管哪個(gè)城市，選址模型中權(quán)重最高的始終是消費(fèi)者，要找到品牌的消費(fèi)者在哪里。”

2、單店模式：像做奶茶一樣加速產(chǎn)品上新，「超級(jí)合伙人」強(qiáng)加盟經(jīng)營(yíng)

在對(duì)供應(yīng)鏈成本的處理上，超級(jí)碗也經(jīng)歷過幾個(gè)階段。

早期只有幾家門店時(shí)，團(tuán)隊(duì)基本依靠零散的采購(gòu)方式就近采購(gòu)，這種模式靈活性強(qiáng)，缺點(diǎn)也很明顯，那就是標(biāo)準(zhǔn)不夠統(tǒng)一。品牌發(fā)展到一定規(guī)模后，超級(jí)碗開始自建中央廚房統(tǒng)一采購(gòu)及加工，如此可以降低門店的不確定性，也在一定程序上提高了品牌的議價(jià)能力。

這幾年，中國(guó)餐飲業(yè)上游供應(yīng)鏈持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)具備非常強(qiáng)的管理能力。超級(jí)碗意識(shí)到，與其自建中央廚房，在巨額投入之后尚且達(dá)不到那些大型供應(yīng)鏈的水平，不如和這些供應(yīng)鏈形成一種開放合作的關(guān)系：一來，品牌對(duì)新品的想法可以給到上游供應(yīng)鏈新的研發(fā)方向；二來，上游供應(yīng)鏈的技術(shù)突破也可以直接賦能新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“雙向開發(fā)”。

除此之外，現(xiàn)在許多的餐飲供應(yīng)鏈都具備較強(qiáng)的前置倉(cāng)能力，提供倉(cāng)儲(chǔ)和配送，且價(jià)格基本透明。超級(jí)碗發(fā)現(xiàn)，這種和供應(yīng)鏈的合作，比品牌自建中央廚房更能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，成本更低也更可控。所以近幾年，超級(jí)碗在加速“去中央廚房化”，盡可能和市面上更多的供應(yīng)鏈公司產(chǎn)生合作，以形成良性循環(huán)。

控制成本的同時(shí)，超級(jí)碗也在探索適合自己的營(yíng)運(yùn)方案。

對(duì)線下餐飲來說，做到多店時(shí)往往會(huì)思考開放加盟的問題，但加盟商和品牌方的訴求不太一樣，前者以盈利為目的，后者要建立品牌，這會(huì)導(dǎo)致雙方在開店的模式上存在差異。因此，超級(jí)碗自創(chuàng)立以來一直堅(jiān)持品牌直營(yíng)。

2021 年底，超級(jí)碗開啟一種“超級(jí)合伙人”模式?！俺?jí)合伙人”是一些在各自主業(yè)領(lǐng)域有所深耕的高凈值人群，他們既是超級(jí)碗的用戶，也有對(duì)外投資的需求。目前，“超級(jí)合伙人”通常是 3 家門店起投，不參與店鋪決策，他們可以調(diào)用自身資源去協(xié)助運(yùn)營(yíng)，其收益和對(duì)應(yīng)的門店收入水平強(qiáng)綁定。

“對(duì)加盟這件事情，我們本質(zhì)上是不排斥的。‘超級(jí)合伙人’也是一種強(qiáng)加盟模式，和品牌尋求融資類似，是助力品牌發(fā)展的財(cái)務(wù)杠桿，它并不影響消費(fèi)者對(duì)門店經(jīng)營(yíng)的體感。”高松表示。

在門店跨區(qū)域的組織管理上，超級(jí)碗還設(shè)置了“超級(jí)店長(zhǎng)”崗位。

不同于傳統(tǒng)的店長(zhǎng)，“超級(jí)店長(zhǎng)”需要同時(shí)管理多家門店，屬于品牌組織設(shè)計(jì)中的「英雄崗位」，享有相對(duì)完善的晉升渠道和激勵(lì)，如此一來，員工的離職率更低，品牌的組織架構(gòu)也更穩(wěn)定。

從外界的視角來看，超級(jí)碗在店鋪經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)做到較高水平，但高松認(rèn)為，光靠組織并不能在輕食賽道形成有效的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

“輕食有個(gè)非常重要的品類性質(zhì)，它對(duì)食材的豐富度要求很高，說白了有點(diǎn)像奶茶，你看奶茶也在不斷地發(fā)掘新的原材料，所以，輕食最終的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，還得回到供應(yīng)鏈看產(chǎn)品的上新速度和品質(zhì)，這也是我們采用「去中央廚房化」模式的一個(gè)考量?！?/strong>

03

輕食品牌力的灌輸，也可以從娃娃抓起

2015 年超級(jí)碗創(chuàng)立之初，彼時(shí)投資圈最吸睛的創(chuàng)業(yè)故事是“互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌”。這些“互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌”有個(gè)共同點(diǎn)，那就是相比傳統(tǒng)品牌更擅長(zhǎng)營(yíng)銷造勢(shì)。

但多年之后的今天，許多曾經(jīng)引領(lǐng)風(fēng)尚的網(wǎng)紅品牌已悄然湮滅。

“我過去會(huì)覺得，品牌有一個(gè)足夠長(zhǎng)的長(zhǎng)板就能在餐飲行業(yè)里立足了，比如‘互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌’的營(yíng)銷能力很強(qiáng)，會(huì)有人買單。但現(xiàn)在想法稍微有了變化，我更相信一個(gè)品牌任何地方都不能出現(xiàn)短板，在此基礎(chǔ)之上，你再去充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)板?！备咚筛嬖V刀法。

對(duì)照奶茶品類，他認(rèn)為，輕食品牌除了要做好基建工作、不斷用新品去吸引新的用戶，還有一個(gè)重要的方向是拉長(zhǎng)「用戶的生命周期」。

“奶茶這個(gè)品類有它的特殊性，它的用戶生命周期基本上到 35 歲左右，年紀(jì)越大喝得越少，那奶茶的發(fā)展?jié)摿哪膩?？一定是往更下探，讓更年輕的人——主要是學(xué)生群體加入進(jìn)來。客觀來說，學(xué)生的消費(fèi)水平受限，所以這兩年許多奶茶品牌降價(jià)，相當(dāng)于將奶茶用戶的生命周期往前探了?！?/strong>

在快餐領(lǐng)域，麥當(dāng)勞對(duì)用戶生命周期的探索也值得一提，比如出兒童套餐和各種各樣的玩具周邊，很多門店都專門設(shè)立了兒童游樂區(qū)，而且麥當(dāng)勞早期進(jìn)入中國(guó)時(shí)還有專員服務(wù)小朋友。所有細(xì)節(jié)加起來形成一種品牌感知，讓小朋友認(rèn)為去吃麥當(dāng)勞是一件開心的事，甚至覺得麥當(dāng)勞是一個(gè)「人」。

——這種“從小就喜歡、從小吃到大”的品牌印象，也有助于麥當(dāng)勞成長(zhǎng)為一個(gè)穿越周期的品牌。

對(duì)用戶生命周期的深入思考，讓超級(jí)碗越來越強(qiáng)烈地感受到“品牌力的表達(dá)，要從娃娃抓起”的必要性。

今年 6 月，超級(jí)碗計(jì)劃推出兒童套餐，聯(lián)合洪恩小畫家 App 展開活動(dòng)，屆時(shí)，小朋友們不光可以吃到好吃的健康餐，還可以在店內(nèi)的餐墊紙上以手繪、涂色的形式 DIY 屬于自己的超級(jí)碗，掃碼后可在 App 內(nèi)看到動(dòng)態(tài)版的畫作。

同時(shí)，門店將舉辦多場(chǎng)藝術(shù)類親子活動(dòng)，并且計(jì)劃聯(lián)合兒童類公益組織，捐出一部分兒童套餐銷售收入給需要幫助的孩子們，將一些兒童畫作印在產(chǎn)品包裝上，讓更多人關(guān)注到這些作品及需要幫助的兒童群體。

以此為節(jié)點(diǎn)，超級(jí)碗希望在豐富的菜品之外，可以給更多年齡段的用戶帶來更具有意義的生活體驗(yàn)。

當(dāng)然，超級(jí)碗想面向兒童群體去做品牌表達(dá)的動(dòng)力，很大程度上也來自消費(fèi)者給到的直接啟發(fā)。

“之前某平臺(tái)研究院的老師給我發(fā)過門店照片，說，你們用戶里怎么老年人跟小朋友的比例這么高？他那張照片是望京的門店，當(dāng)時(shí)是周末下午，我們店里坐了四五個(gè)家庭，大多數(shù)是爺爺奶奶、外公外婆帶著小朋友，小朋友吃得非常開心。我自己巡店的時(shí)候，也經(jīng)?？吹礁改笌е∨笥讶コ猿?jí)碗，為什么呢？和他們聊下來，他們會(huì)覺得產(chǎn)品健康、食材好，關(guān)鍵是小朋友喜歡?！?/p>

對(duì)包括超級(jí)碗在內(nèi)的許多快餐品牌而言，以前家庭用戶的決策者通常是父母，現(xiàn)在的決策者其實(shí)很多情況下是小朋友，兒童對(duì)輕食的需求不能被忽視。為了讓小朋友吃得健康開心，超級(jí)碗必然從兒童的視角出發(fā)，在產(chǎn)品形態(tài)、門店服務(wù)方面進(jìn)行更新和優(yōu)化。

04

分析師點(diǎn)評(píng)

站在 2023 年消費(fèi)復(fù)蘇的節(jié)點(diǎn)，讓我們把時(shí)間線倒回 2015 年。

那年秋天的某個(gè)下午，幾個(gè)熱血青年圍坐在北京某商圈的烘焙屋，為一個(gè)即將誕生的輕食品牌取名。幾個(gè)小時(shí)過去了，他們 pass 掉了上百個(gè)名字，誰都沒有注意到夜幕悄悄降臨。

直到最后，他們打算回歸食物的本質(zhì)，靈感不期而至：不如結(jié)合食物和碗的英文——就叫 FOODBOWL（超級(jí)碗）吧！

品牌如其名。在后來的幾年里，超級(jí)碗回歸線下餐飲的本質(zhì)，專注打磨產(chǎn)品和優(yōu)化門店體驗(yàn)，沒有激進(jìn)地投入擴(kuò)張。他們或許沒有想到，“慢工出細(xì)活”讓這個(gè)品牌撐過了三年疫情，成為北方地區(qū)輕食垂類 TOP。

超級(jí)碗通過上一個(gè) 7 年，用銷售成績(jī)驗(yàn)證了自己?，F(xiàn)階段要做的，是和消費(fèi)者保持聯(lián)系，鍛煉對(duì)市場(chǎng)的敏銳度，做好穿越下一個(gè)周期的準(zhǔn)備。

在交流過程中，高松還多次表達(dá)了對(duì)「瑞幸咖啡」對(duì)行業(yè)貢獻(xiàn)的認(rèn)可：“其實(shí)瑞幸真正給中國(guó)的整個(gè)咖啡行業(yè)帶來了質(zhì)的飛躍，它培育了更多的消費(fèi)者，反過來又有更多的咖啡新品牌出現(xiàn)，不斷去補(bǔ)足這個(gè)市場(chǎng)?，F(xiàn)在，我們依然很難說到底哪個(gè)咖啡品牌最終能跑出來，因?yàn)闄C(jī)會(huì)非常多，所有品牌都在做一件事，那就是繼續(xù)用供給端去推動(dòng)需求端改變，這些變數(shù)還沒有終局?！?/p>

刀法也期待，咖啡賽道大浪淘沙的故事，不久之后在輕食領(lǐng)域上演。

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