編者按
2023年伊始，興遠(yuǎn)咨詢隆重推出商業(yè)模式行業(yè)研究計劃。
興遠(yuǎn)咨詢資深商業(yè)創(chuàng)新顧問將通過他們多年的行業(yè)經(jīng)驗和研究，與大家分享交流探討各種典型、傳統(tǒng)、創(chuàng)新、新興的企業(yè)商業(yè)模式。
在本系列中，梁慶祥Kenny老師將從商業(yè)模式迭代與進(jìn)化的角度分析醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)中各大典型企業(yè)的商業(yè)模式。
此篇文章將分析百洋醫(yī)藥的商業(yè)模式。
百洋醫(yī)藥是中國首家上市的健康品牌商業(yè)化平臺，其通過創(chuàng)新的商業(yè)模式，成功將外國優(yōu)質(zhì)藥品引進(jìn)中國并營銷包裝運(yùn)營，并成為眾多藥企進(jìn)入中國的重要合作方。
本文將從產(chǎn)業(yè)鏈價值、商業(yè)模式獨(dú)特性以及創(chuàng)新的營銷經(jīng)營方式進(jìn)行介紹。
一、行業(yè)分工，平臺爆發(fā)
商業(yè)世界早期是一個混亂的時代，各行各業(yè)都在各自為戰(zhàn)，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。然而，隨著上百年的商業(yè)發(fā)展，不同行業(yè)之間逐漸實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工，形成了各自獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)鏈，即俗稱的上游、中游和下游鏈路。
醫(yī)藥行業(yè)在近幾十年的發(fā)展中，也完成了專業(yè)分工的推動。上游負(fù)責(zé)研發(fā)和原材料生產(chǎn)，中游負(fù)責(zé)醫(yī)藥產(chǎn)品的制造，下游則提供商業(yè)化服務(wù)。在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部，不同企業(yè)之間進(jìn)行分工協(xié)作，共同為社會提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
資料來源：市值風(fēng)云
之前我們專欄分析的 藥明康德商業(yè)模式：平臺型創(chuàng)新藥服務(wù)商，從離岸外包到賦能生態(tài) 屬于中上游，一方面負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計藥品，一方面也負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，當(dāng)然主要利潤來源還是來自于上游的研發(fā)設(shè)計，所以在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)當(dāng)中最有價值的地方主要是上游研發(fā)和下游流通環(huán)節(jié)。
不同行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈地位各有差異。在咖啡行業(yè)，上游的原材料供應(yīng)商和研發(fā)公司，以及中游的生產(chǎn)制造商，很少能獲得較高的價值和利潤，而最大的價值通常存在于下游的品牌商，如星巴克、雀巢等。然而，在游戲行業(yè)情況則相反，中游的生產(chǎn)商和下游的流通商的價值都較有限，而最大的價值主要來源于上游的研發(fā)商，例如騰訊、暴雪等公司。
所以說，不同行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)存在差異，但普遍而言，中游在大多數(shù)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中的價值相對較低。深入了解行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和相關(guān)價值分布，是企業(yè)成功定位自身，并獲取最大利益的關(guān)鍵。
傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)公司通常位于產(chǎn)業(yè)鏈的下游，作為連接上游企業(yè)與銷售終端的橋梁，其主要職能是通過渠道將產(chǎn)品送達(dá)銷售端，在有需求的前提下完成交易，類似于分銷和流通環(huán)節(jié)。在整個商業(yè)過程中，這類公司并不創(chuàng)造需求，也未增加產(chǎn)品的價值。
舉個例子，全球最大的醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)巨頭麥克森年銷售收入超過2000億美元，但凈利潤僅為30多億美元；而國內(nèi)最大的醫(yī)藥批發(fā)商九州通年銷售收入過千億人民幣，凈利潤也僅約20億左右。因此，過去的醫(yī)藥商業(yè)公司主要是承擔(dān)大流通環(huán)節(jié)，本質(zhì)上屬于批發(fā)生意，賺取的是產(chǎn)品差價，有點(diǎn)類似于搬運(yùn)工。
不過，英國的一家專注于健康品牌商業(yè)化的公司利潔時卻取得了不同的成績。雖然人們了解該企業(yè)的人不多，但杜蕾斯、滴露、Move Free等健康產(chǎn)品都是利潔時運(yùn)營的品牌。該公司年銷售額僅約140多億英鎊，不到麥克森的十分之一，但其利潤卻超過了麥克森，達(dá)到30多億英鎊，并且市值比麥克森高近兩倍。主要的差異在于，前者只是批發(fā)商，而利潔時最主要且最賺錢的地方是健康品牌的營銷與運(yùn)營。這些健康品牌具有長壽命且有充足回報率。
同樣，百洋醫(yī)藥也與利潔時類似，其收入和利潤主要來自于醫(yī)藥產(chǎn)品的營銷和運(yùn)營。在專業(yè)分工后，下游的流通環(huán)節(jié)成為最具價值的地方。
二、醫(yī)改與品牌商業(yè)化的大機(jī)會
過去，我國醫(yī)療現(xiàn)狀中的主要問題是“看病貴、藥價高”，而“降藥價”成為患者和醫(yī)保機(jī)構(gòu)共同的呼聲。為應(yīng)對這一問題，國家醫(yī)改政策出臺了一系列措施，包括醫(yī)?？刭M(fèi)、支付方式改革、帶量集采和動態(tài)優(yōu)化醫(yī)保目錄等。
這些政策措施的綜合實(shí)施導(dǎo)致專利到期的原研藥和仿制藥的價格大幅下降，暴利現(xiàn)象逐漸消失。這直接壓縮了藥企的營銷費(fèi)用，過去依賴“公關(guān)費(fèi)”和“帶金銷售”來支撐藥品高銷量的模式已難以為繼。在銷售成本大幅下降的情況下，藥企開始縮減銷售隊伍，并轉(zhuǎn)變營銷模式以適應(yīng)新的形勢。
在這種背景下，第三方品牌商業(yè)化平臺成為最佳選擇，它可以節(jié)省成本、提高效率，并優(yōu)化資源配置。百洋醫(yī)藥在成功打造多個藥品的營銷案例后，吸引了眾多上游醫(yī)藥公司與其合作，并將營銷運(yùn)營的工作交給百洋來進(jìn)行。
另一方面，醫(yī)藥品牌很難獲得廣泛認(rèn)知，雖然普通患者可能對板藍(lán)根、維C泡騰片等品類有所了解，但這些藥品的品牌卻鮮有人知。直至今日，只有輝瑞的“偉哥”成為了一個成功的例外，幾乎所有人都對該產(chǎn)品及其品牌有所了解。
在2003年非典期間，維C泡騰片成為了搶手的產(chǎn)品。瑞士羅氏制藥的維C泡騰片“力度伸”之所以成功，是因為他們明智地將銷售權(quán)交給了國內(nèi)本土公司。羅氏的渠道主要集中在醫(yī)院，而“力度伸”的銷售渠道則是廣泛分布于零售藥店。通過將銷售權(quán)轉(zhuǎn)交給本土公司，羅氏不僅省去了大量銷售人員的安排，同時也能與合作伙伴共享銷售收益。這種策略的運(yùn)用展示了羅氏在市場布局上的智慧。
百洋醫(yī)藥成立于2005年，創(chuàng)始人付鋼曾在麗珠制藥擔(dān)任營銷總監(jiān)，并參與過“力度伸”的營銷，因此，百洋醫(yī)藥在創(chuàng)立初期便將品牌運(yùn)營作為重要的發(fā)展重點(diǎn)，其首個成功運(yùn)營的產(chǎn)品是來自美國的鈣品牌“迪巧”。
百洋醫(yī)藥敏銳地認(rèn)識到在國內(nèi)市場補(bǔ)鈣市場潛力巨大，特別是中老年人和母嬰人群市場。當(dāng)時已經(jīng)有其他公司推出了專門針對中老年人的“鈣中鈣”等產(chǎn)品，而百洋醫(yī)藥則定位于滿足母嬰群體，更傾向于引進(jìn)進(jìn)口品牌。因此，從一開始，百洋醫(yī)藥就主導(dǎo)了母嬰補(bǔ)鈣和進(jìn)口鈣品類市場。
1、客戶細(xì)分：定位于母嬰鈣市場，因此在針對于幼兒園、婦幼保健站、孕婦培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等特定市場，開展專題活動；
2、線下活動：一方面針對醫(yī)療專業(yè)人員，通過參與第三方組織的學(xué)術(shù)會議、研討會等，對產(chǎn)品進(jìn)行全方位的介紹；另一方面，在零售終端對藥店人員開展專業(yè)知識培訓(xùn)，并通過藥店陳列、促銷等方式，吸引消費(fèi)者關(guān)注；
3、線上營銷：通過公關(guān)宣傳、綜藝節(jié)目贊助、視頻廣告、垂直媒體推廣等各種方式進(jìn)行消費(fèi)者教育，提升產(chǎn)品在目標(biāo)人群心智中的認(rèn)知；
4、全國分銷：同時，借助全國性的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品，協(xié)助品牌供應(yīng)商完成對銷售終端的覆蓋等。
△ 迪巧商業(yè)模式
在短時間內(nèi)，迪巧成為了母嬰補(bǔ)鈣領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，其累計銷售額已超過十億?；谶@一成功范式，百洋醫(yī)藥開始將這種模式復(fù)制到其他產(chǎn)品中，例如處方藥泌特。針對消化不良胃動力藥嗎叮啉的市場細(xì)分，百洋醫(yī)藥將泌特定位為“化學(xué)性消化不良”這一新的產(chǎn)品類別。通過精準(zhǔn)的市場定位以及圍繞此定位開展的學(xué)術(shù)推廣活動，泌特的銷售額也累計達(dá)到數(shù)億規(guī)模。
三、標(biāo)準(zhǔn)化放大規(guī)模，快速進(jìn)化
百洋醫(yī)藥在品牌運(yùn)營業(yè)務(wù)模式相對成熟的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變了過去為優(yōu)質(zhì)客戶尋找下游消費(fèi)者的方式，而采用了為下游客戶提供優(yōu)質(zhì)上游產(chǎn)品的模式。
通過與上游醫(yī)藥企業(yè)的合作并進(jìn)行品牌篩選，百洋醫(yī)藥快速實(shí)現(xiàn)了合作品牌的商業(yè)化，并持續(xù)豐富了運(yùn)營的品牌種類與數(shù)量，形成了包括處方藥、非處方藥、膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑及醫(yī)美產(chǎn)品在內(nèi)的品牌矩陣。
值得一提的是，百洋醫(yī)藥的合作對象不乏全球知名的醫(yī)藥企業(yè)，如羅氏制藥、武田制藥和安斯泰來等。
資料來源：市值風(fēng)云
經(jīng)過多年時間，百洋醫(yī)藥形成了一套完整且標(biāo)準(zhǔn)化的模式：
1.建立自有渠道
百洋醫(yī)藥在推廣哈樂和迪巧產(chǎn)品時，建立了自有渠道，包括自有門店和自有電商平臺。通過自有渠道的建設(shè)，百洋醫(yī)藥能夠更好地控制產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)和品牌形象，提供更好的產(chǎn)品體驗和服務(wù)。
2.線上線下結(jié)合
百洋醫(yī)藥將線上和線下渠道有機(jī)結(jié)合，通過線下門店展示產(chǎn)品、提供咨詢和購買服務(wù)，同時借助線上電商平臺進(jìn)行銷售。這種線上線下結(jié)合的模式可以滿足消費(fèi)者多樣化的購買需求，提高產(chǎn)品的曝光度和銷售額。
3.品牌合作與聯(lián)合營銷
百洋醫(yī)藥與知名品牌合作，共同推出聯(lián)合營銷活動。例如，與知名兒童品牌合作，在其門店或線上平臺進(jìn)行聯(lián)合促銷，通過品牌的互補(bǔ)效應(yīng)，提高產(chǎn)品的知名度和銷售額。
4.基于大數(shù)據(jù)的個性化推薦
百洋醫(yī)藥通過收集和分析消費(fèi)者的購買行為和偏好數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行個性化推薦。他們能夠根據(jù)消費(fèi)者的需求和興趣，向其推薦適合的產(chǎn)品，提高購買轉(zhuǎn)化率和用戶滿意度。
5.線上社群運(yùn)營
百洋醫(yī)藥在社交媒體平臺上建立了專屬的線上社群，吸引消費(fèi)者參與討論和分享。通過線上社群運(yùn)營，百洋醫(yī)藥能夠與消費(fèi)者建立更緊密的聯(lián)系，了解他們的需求和反饋，從而為他們提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。
四、從品牌型企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺型企業(yè)
經(jīng)過多年的積累，百洋醫(yī)藥在OTC及大健康、處方藥和腫瘤等重大疾病用藥這三大賽道已經(jīng)擁有了近百個品牌，其中，既包括像迪巧這樣銷售額超過十億的明星品牌，也涵蓋了十多個銷售額超過一億的優(yōu)秀品牌。百洋醫(yī)藥的品牌商業(yè)化能力也被主流跨國制藥企業(yè)和國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)認(rèn)可。
通過對行業(yè)洞察判斷，百洋醫(yī)藥意識到行業(yè)在規(guī)范化發(fā)展過程中，新興業(yè)態(tài)與商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)——不同于傳統(tǒng)商業(yè)平臺，集“商業(yè)平臺+品牌運(yùn)營”的商業(yè)化平臺將在未來更具有優(yōu)勢。
在實(shí)際發(fā)展過程中，百洋醫(yī)藥也踐行著這一理念，通過“數(shù)字化營銷、多品類協(xié)同、全渠道運(yùn)營”三大核心能力的建設(shè)，建立起“全渠道第三方商業(yè)化平臺模式”，為上游工業(yè)企業(yè)提供專業(yè)全渠道商業(yè)化解決方案，旨在提高中國醫(yī)藥行業(yè)效率和水平。
值得一提的是，百洋醫(yī)藥數(shù)字化營銷能力已打造出自己的護(hù)城河，經(jīng)過十多年的積累，現(xiàn)已擁有覆蓋全國零售終端、主流三甲醫(yī)院以及患者處方信息的全數(shù)據(jù)平臺。尤其值得注意的是其背后更深層次的數(shù)據(jù)價值，通過專業(yè)的數(shù)據(jù)支持，能幫助不同品類、不同產(chǎn)品制定清晰的客戶選擇和推廣方案，形成以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的市場策略。
△ 百洋醫(yī)藥商業(yè)化平臺商業(yè)模式
隨著醫(yī)改的持續(xù)深入，以及社會分工的進(jìn)一步加劇，未來醫(yī)藥企業(yè)將牢牢維系在以醫(yī)藥合同外包服務(wù)平臺構(gòu)建起來的體系中。其中，在覆蓋上游研發(fā)、生產(chǎn)制造的CXO行業(yè)持續(xù)火爆的當(dāng)下，為中下游營銷、運(yùn)營、商業(yè)化提供支持的第三方商業(yè)化平臺諸如百洋醫(yī)藥的重要性還未能得到充分展現(xiàn)。
實(shí)際上，作為將醫(yī)藥、醫(yī)械落地到實(shí)際使用場景中的重要一環(huán)，類似于百洋醫(yī)藥這樣的企業(yè)重要性不可低估。對于工業(yè)藥企而言，通過第三方商業(yè)化平臺將進(jìn)一步節(jié)省成本，獲得逐利空間。而對于百洋醫(yī)藥這樣的第三方商業(yè)化平臺，將逐漸形成生態(tài)化發(fā)展，通過不斷聚合上游藥企資源，將有著更為廣闊的想象空間。
五、顧問觀點(diǎn)
01.做難而正確的事
在下游流通行業(yè)，批發(fā)是最簡單的模式，這個模式自有商業(yè)以來就存在。當(dāng)企業(yè)擁有區(qū)域化資源或先發(fā)優(yōu)勢時，這個模式可以輕松地盈利。然而，容易賺錢的事情也意味著容易被競爭對手復(fù)制。
百洋醫(yī)藥在初期就決定不僅僅局限于做醫(yī)藥批發(fā)流通的工作，而是專注于更復(fù)雜的品牌運(yùn)營營銷工作，對于百洋醫(yī)藥來說，這一決策使它在早期的起步階段走得異常艱辛。原因有二：一方面，市場上的可參考案例較少；另一方面，品牌方也不愿意輕易割讓經(jīng)營權(quán)。
然而，正是因為經(jīng)歷了這些，百洋醫(yī)藥鍛煉出了更強(qiáng)大的能力，以應(yīng)對未來更大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)在可選擇的情況下，應(yīng)該盡量去做難但正確的事情。
02.總結(jié)經(jīng)驗形成標(biāo)準(zhǔn)化
在商業(yè)世界，偶爾取得一次成功并不難，這可能是因為運(yùn)氣或其他偶然因素的影響。然而，保持成功率卻十分困難，因為在不同環(huán)境和激烈的競爭下，運(yùn)氣不可能永遠(yuǎn)站在你身邊。因此，我們需要對曾經(jīng)成功的因素進(jìn)行大量總結(jié)，并形成可自我復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化流程。一旦建立了一套完整的成功打法，成功的機(jī)率將會大大提升。
與歐美成熟企業(yè)相比，中國企業(yè)最大的差距之一就是缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)化的成功模式。國內(nèi)企業(yè)往往只是簡單地看到別人的成功方式，然后自己套用和模仿，而很少去深入理解其中的奧妙。那些所謂學(xué)習(xí)華為、阿里、騰訊的企業(yè)幾乎沒有取得成功，反而那些擁有固定套路并懂得不斷調(diào)整的公司才能脫穎而出。因此，懂得如何總結(jié)經(jīng)驗并形成標(biāo)準(zhǔn)化流程是成功企業(yè)必不可少的能力。這種能力可以讓企業(yè)更好地應(yīng)對不斷變化的市場和競爭環(huán)境，從而在激烈的商業(yè)競爭中脫穎而出。
03.學(xué)會講品牌故事
歷史上并不缺乏優(yōu)秀產(chǎn)品，但大部分無法成為品牌，因為它們只滿足了基本功能性需求，一旦出現(xiàn)替代品，這些產(chǎn)品就會迅速被取代。成功將產(chǎn)品打造成品牌的關(guān)鍵在于良好的定位與差異化的設(shè)計。因此，定位之父特勞德的公司至今仍是大規(guī)模咨詢公司之一，他們擁有敏銳的商業(yè)洞察力和與客戶產(chǎn)生共情的能力。
近年來，許多新興企業(yè)通過全新的定位與差異化設(shè)計迅速走紅，例如lululemon、特斯拉等。如果企業(yè)自身不擅長講述品牌故事，就需要尋找合適的公司來做這件事，而在醫(yī)藥領(lǐng)域，百洋是最重要的品牌故事運(yùn)營商之一。
商業(yè)模式專欄已經(jīng)完成多期內(nèi)容，本專欄的初衷并不是僅研究某一行業(yè)或幾個企業(yè)，而是通過系統(tǒng)的方法和工具對同一行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游進(jìn)行深入分析和總結(jié)。
我們希望在與大家共同學(xué)習(xí)的同時，能夠為整個行業(yè)提供更完整和更專業(yè)的研究成果。這樣的工作雖然具有挑戰(zhàn)性，但也極具價值。
當(dāng)我們研究超過五個行業(yè)以上時，我們會發(fā)現(xiàn)不同行業(yè)的公司模式其實(shí)有著共通之處。這樣的研究對于投資決策或希望進(jìn)行創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型的人來說，將是極具指導(dǎo)意義的。因此，我們歡迎大家加入我們，一起來完成這個艱巨但重要的專欄工作。
我們期待著你的加入，共同開展這一有意義的探索之旅。
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對于百洋醫(yī)藥的商業(yè)模式
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